Türkiye’nin En Etkin 50 Finans Lideri | En Güçlü 50 CFO

oda endüstri 50 cfo.PNG

Fortune Türkiye ve DataExpert işbirliğinde yürütülen “Türkiye’nin En Etkin 50 Finans Lideri | En Güçlü 50 CFO” araştırması 1 Mayıs 2017‘de sonuçlandı. Araştırma kapsamında belirlenen 50 Finans Lideri ise ödüllerini CFO Summit 2017’de alacak!

Daha önce böyle bir araştırmamızla sizlerle paylaşmıştıkTürkiye’nin En Etkin 50 İK Yöneticileri Arasında İşte Listede Olan Endüstri Mühendisleri

 

Amaç ?

Geçmişte şirketlerde sadece mali işleri kontrol eden finans yöneticileri, günümüz iş dünyasında CFO ismi ile şirketin en önemli ve yetkili koltuklarından birinde belki de en stratejik olanında bulunuyorlar. CFO’lar vergilendirme, sermaye bulma, raporlama ve bütçeleme gibi geleneksel rollerinin yanı sıra, artık şirket değerinin artırılması, risk yönetimi, şirket stratejilerinin belirlenmesi, kurumsal planlama gibi çok kritik alanlarda da rol alıyor. Bu durum CFO’ların öneminin her geçen gün daha da artmasına yol açıyor.

CFO’ların yükselen değerine dikkat çekebilmek ve CFO kavramının önemini yerleştirebilmek amacıyla, Fortune Türkiye ve DataExpert işbirliğinde Türkiye’nin En Etkin 50 Finans Yöneticisi belirleniyor.

Araştırma Metodolojisi

Türkiye’nin En Etkin 50 Finans Yöneticisi‘nin belirleneceği araştırma süreci şu şekilde yürütülmektedir;

  • Son 3 yılın Fortune 500, İSO 500 listeleri baz alınarak araştırmaya dahil edilecek Türkiye’nin en büyük bin firması belirlendi. Holdingler, borsaya kote şirketler araştırma kapsamına dahil edildi.
  • Ciro, karlılık, aktifler toplamı, çalışan sayısı, ciro/karlılık büyümesi ve nakit yaratma kapasitesi gibi kriterlerle en başarılı finansal performans gösteren 250 şirket belirlendi.
  • Bu 250 şirketin en üst seviye finans/mali işler yöneticisi (CFO) konumundaki adaylar tespit edildi.
  • Adaylardan toplanan bilgi formları ve araştırma sonuçları, danışma kurulu tarafından incelenecek.
  • Danışma kurulunun değerlendirmeleri sonucunda Türkiye’nin En Etkin 50 CFO’su belirlenecek.

CFO Summit 2017 – Ödül Töreni

Fortune Türkiye ve DataExpert işbirliğinde yürütülen Türkiye’nin En Etkin Finans Liderleri I En Güçlü 50 CFO araştırması kapsamında belirlenen 50 Finans Yöneticisi’ne ödülleri, 11 Mayıs Perşembe günü Hilton Istanbul Bomonti Hotel‘de gerçekleşecek CFO Summit 2017‘de takdim edilecek.

Türkiye’nin iş dünyası liderlerine, finans-ekonomi alanındaki en önemli karar alıcılarına, düşünce önderlerine ve uzman basın mensuplarına ev sahipliği yapacak Zirve hakkında detaylı bilgi için www.cfosummit.com.tr adresini ziyaret edebilirsiniz.

 

 

CFO Summit’te Kimler Olacak?

CFO Summit 2017, Türkiye’nin finans/ekonomi alanında en önemli karar alıcılarına ve düşünce önderlerine ev sahipliği yapacak;

  • Türkiye’nin önde gelen firmalarının CFO’ları ve üst düzey finans yöneticileri
  • Finans/Bankacılık sektöründe çalışan orta ve üst düzey yöneticiler
  • Ekonomi, Finans alanında uzman akademisyenler ve sektör danışmanları
  • Ekonomi, Finans alanında uzman basın mensupları ve düşünce önderleri
  • Finans yöneticileri ile sıkı iş ilişkisi içerisinde bulunan yönetim danışmanları
  • Önde gelen ekonomist, stratejist, danışman ve sektör duayenleri

 

Katılım sağlayan  ve konuşmacı olarak  Mühendis Kökeni olan iş insanları şu şekilde:

 1.Berk Çağdaş 
Renault Mais CEO (İTÜ Endüstri Mühendisi)

2. İbrahim Sinan Ak 

Zorlu Enerji Grubu CEO (İTÜ Mühendislik Yönetimi)

  1. Semih Ergür 
    IC Holding CEO (ODTÜ Makina Mühendisliği)
  2. Onur Yücekal
    GE Türkiye CFO (Boğaziçi Makine Mühendisliği)
  3. Burak Dalgın
    Darby Yönetici Direktörü (Boğaziçi Makine Mühendisliği)
  4. Eray Yatgın
    Turkven  Principal (Bilkent Üniv. Elektrik ve Elektronik Mühendisliği)
  5. Güngör Kaymak
    HPE Türkiye Genel Müdür (ODTU  Endüstri Mühendisliği)
  6. Yalım Eriştiren
    Intel Türkiye Genel Müdür (ODTU Elektronik Mühendisliği)
  7. Erol Bilecik

TÜSİAD Yönetim Kurulu Başkanı (İTÜ Bilgisayar Mühendisi)

  1. Melikşah UTKU

Albaraka Katılım Bankası Yönetim Kurulu Üyesi ve Genel Müdür (Boğaziçi Makine Mühendisliği)

 

Danışma Kurulunda ise dikkat çekici isimler ön planda:

 

  1. Adnan Nas

Global Yatırım HoldingYönetim Kurulu Üyesi

  1. Cem Sezgin

Deloitte TürkiyePartner

  1. Cüneyt Başaran

Bloomberg HTGenel Yayın Yönetmeni

  1. Cüneyt Toros

Fortune TürkiyeYayın Direktörü

  1. Murat Alsan

KPMGTürkiye Başkanı

  1. Nuran Durmaz

DataExpertPartner

  1. Prof. Dr. Nuran Cömert

Marmara Üniversitesiİşletme Fakültesi Dekanı

  1. Yasin Altunkaya

DataExpertPartner

 

 Bu Listede yine Endüstri Mühendisleri olduğunu görmekteyiz.

Not: Sonuçları http://www.fortuneturkey.com da bulabilirsiniz.

 

Ülkemiz Genelinde Endüstri Mühendisleri Hangi Üniversitelerde Mezun? Ne İş Yapıyorlar?

Linkedinde  1148 Endüstri Mühendisi baz alınmıştır.

Veriler:

 Genel

Değerlendirme Kriteri:

1.    En iyi okullar

2.    En iyi bölgeler

3.    En iyi sektörler

4.    En iyi şirketler

5.    En iyi yetenekler

1.En iyi okullar

 oda endüstri

2.En iyi bölgeler

oda endüstri1

3.En iyi sektörler

oda endüstri2

4.En iyi şirketler

oda endüstri3

5.En iyi yetenekler

oda endüstri4

 

 

2017’NİN EN MARKALI ŞİRKETLERİ

FiyatımBu - Pazarlığı bize bırak - Yeni bir alışveriş yöntemi

2017’nin en değerli şirketleri açıklandı… 6 yıl sonra zirve değişti

Dünyanın En İyi Markaları

  1. 1 Google
    Marka değeri: 109,470 milyon dolar
  2. 2 Apple
    Marka değeri: 107,141 milyon dola
  3. 3 Amazon.com
    Marka değeri: 106,396 milyon dolar
  4. 4 AT&T
    Marka değeri: 87,016 milyon dolar
  5. 5 Microsoft
    Marka değeri: 76,265 milyon dolar
  6. 6 Samsung Group
    Marka değeri: 66,219 milyon dolar
  7. 7 Verizon
    Marka değeri: 65,875 milyon dolar
  8. 8 Walmart
    Marka değeri: 62,211 milyon dolar
  9. 9 Facebook
    Marka değeri: 61,998 milyon dolar
  10. 10 ICBC
    Marka değeri: 47,832 milyon dolar
  11. 11 China Mobile
    Marka değeri: 46,734 milyon dolar
  12. 12 Toyota
    Marka değeri: 46,255 milyon dolar
  13. 13 Wells Fargo
    Marka değeri: 41,618 milyon dolar
  14. 14 China Construction Bank
    Marka değeri: 41,377 milyon dolar
  15. 15 NTT Group
    Marka değeri: 40,542 milyon dolar
  16. 16 McDonald’s
    Marka değeri: 38,966 milyon dolar
  17. 17 BMW
    Marka değeri: 37,124 milyon dolar
  18. 18 Shell
    Marka değeri: 36,783 milyon dolar
  19. 19 T (Deutsche Telekom)
    Marka değeri: 36,433 milyon dolar
  20. 20 IBM
    Marka değeri: 36,112 milyon dolar

 

2015 de Brand Finance tarafından açıklanan ‘Türkiyenin En İyi Markaları’

 

Türkiyenin  En İyi Markaları

Markanın tanımı

o1.PNG

En geniş anlamda, marka, şirket ve şirkete ait ürünler ve servisleri hakkında, çalışanların, müşterilerin ve diğer hissedarların beklentileri ve düşüncelerinin odak noktasıdır. Fakat satın alınabilen, satılabilen ve lisanslanabilen marka ve şirket varlıklarına baktığımızda daha teknik bir açıklama gerekir. Brand Finance dünya çapında kabul edilen Marka Değerleme standartı ISO 10668’in oluşumuna yardımcı olmuştur. Bu standart markayı şöyle tanımlar: ‘Ürünler, servisler veya kurumları tanımlamayı amaçlayan ve hissedarların akıllarında ayırt edici imaj ve çağrışımlar yaratan, böylece ekonomik değer/fayda sağlayan, pazarlama ile ilişkili isim, tanım, logo, sembol, işaret ve dizayn gibi fiziki olmayan varlık’.

Marka Gücü

 o2.PNG

Analizimizin bir parçası olan ‘Marka Gücü’, pazarlama ve marka yönetiminden sorumlu kişiler tarafından en kolay etkilenen analizdir. Marka’nın gücünü belirlemek için Marka Gücü Endeksi’ni (MGE) geliştirdik. Bu analiz sonucunda her marka’ya 100 üstünden bir MGE notu verilir ve bu not sonucu ‘‘Marka Derecesi’’ belirlenir. Bu derece tespit edilirken hem somut hem de soyut unsurlar hesaba dahil edilmektedir: Girdi (marka yönetimi niteliği, markanın mevcudiyeti), Marka Özsermayesi (aşinalık, işlevsel performans, duygusal performans, tercih), Çıktı (hasılat artışı, pazar payı, karlılık, uzlaşmalı analist görüşü).

Sürecin basamakları :

1 Duygusal bağ, finansal performans ve sürdürülebilirlik  gibi farklı özelliklere 0-100 arasında bir not verilerek       marka gücü hesaplanır.

2  Sektörlere göre hak bedeli oranlarının belirlenmesi. Bu oran Brand Finance ve farklı veri tabanlarından alınan kıyaslanabilir lisans anlaşmalarını denetlenmesi ile elde edilir.

 3  Hesaplanan marka gücü notu daha sonra hak bedeli aralığına uygulanır ve hak bedeli oranı ortaya çıkar.

  • Güçlü     marka
  •    Zayıf      marka
  • Marka Gücü Endeksi (BSI)
  • Marka ‘Hak Bedeli Orani’
  • Markalı Satış Gelirleri Marka Değeri
  • Öngörülen gelirler
  • Marka Yatırımı
  • Marka Özsermayesi
  • Marka Performansı

Mesela, eğer bir markanın hak bedeli oranı 1-5% ise, ve marka gücü notu 100 üstünden 80 ise, o zaman marka’nın bu sektördeki en uygun hak bedeli oranı 4.2% olur.

  4  Öngörülen kazançlara, analist öngörülerine ve ekonomik büyüme oranlarına bakarak öngörülen markalı gelirlerin belirlenmesi.

6  Hak bedeli oranını öngörülen gelirlere uygulayarak markalı gelirlerin bulunması.

 7  Vergi sonrası markalı kazançları bugünkü değere erişmek için iskonto edilip marka değeri belirlenir.

 

Dünyanın önder marka değerlendirme şirketi Brand Finance tarafından hazırlanan “TURKEY100 – Türkiye’nin En Değerli Markaları” çalışmasının 9.su tamamlanmış bulunmaktadır.

o3.PNG

Çalışmanın sonuçlarına göre Türk Hava Yolları 2.45 milyar dolar marka değeri ile Türkiye’nin en değerli markası olarak saptanmıştır. İkinci en değerli marka 2.35 milyar dolar değer ile Türk Telekom olmuş, 1.9 milyar dolar marka değeri ile Arçelik üçüncü sıraya yükselmiştir.

o4.PNG

o5.PNG

Kur farkının önemle hissedildiği listede Türkiye’nin en değerli yüz markasının toplam değeri 29.3 milyar dolar olup bir önceki yıla göre toplam değer azalışı 5 milyar doları bulmaktadır. Yüz markalık listeye bu yıl muhtelif iş kollarından 12 yeni marka dahil olmuştur.

Toplam değerin %32’si banka, %13’ü telekom, %9’u havayolu ve %4’ü gıda-perakende markaları tarafından oluşturulmaktadır.

Bankacılık Sektörü

 banka.PNG

2015 yılı Türk banka markalarının olumsuz etkilendiği bir yıl oldu ve banka marka değerleri önemli ölçüde düşüş gösterdi. Yine de sektör toplam 9,4 milyar dolar değer ile TURKEY100 listesi toplam değerinin %32’ni oluşturmaktadır.

Araştırmalar Türkiye’nin bankacılık sektöründe zorlu bir dönem beklediğini göstermektedir. Fakat önde gelen bankalar bu durumu en iyi şekilde yönetmek için çalışmalara devam edeceklerdir. Türk bankalarının önümüzdeki yıllarda dijital bankacılık, yeni şube modelleri ve genç jenerasyona yönelik bankacılık çözümleri alanında atılımlar yapması beklenmektedir.

Perakende Sektörü: Teknoloji

perakande.PNG

Azalan kârlılıklar nedeniyle bazı markaların terk ettiği bir iş alanı.

Telekomünikasyon Sektörü

türktelekmünasyon.PNG

Bu yıl Türk telekomünikasyon sektörü toplam 3,8 milyar dolar değer ile en değerli ikinci sektör olmuş ve TURKEY100 toplam marka değerinin %13’nü oluşturmuştur. Telekom sektörünün en değerli markası, geçen yıla kıyasla %5 kayba ragmen, 2,35 milyar dolar marka değeri ile TÜRK TELEKOM olmuş ve listede 2. sırada yer almıştır. TURKCELL ise %16 değer kaybı ve 1,43 milyar dolar marka değeri ile 7. sırada yer alabilmiştir.

Perakende Sektörü: Gıda

gıda.PNG

Edinimlerin ve birleşmelerin arttığı bir sektör. Toplam 1,25 milyar dolar değer ile TURKEY100 listesinin %4’nü oluşturmakta.

Havayolları Sektörü; Yükselişte

havayolları.PNG

Hem filolarındaki uçak sayısını hem de uçuş noktalarının sayısını arttıran havayolu markaları 2015 yılı sonunda değerini arttıran ender işkollarından bir tanesi. Toplam değerin %9’nu oluşturan bu işkolu değer sıralamasında bankacılık ve telekomun ardından gelmektedir.

Türk Hava Yolları 2,45 milyar dolar marka değeri ile hem listenin hem de sektörün en değerli markası olmuştur. Pegasus ise marka değerini %19 arttırmış ve 30. sıraya yerleşmiştir.

Gıda Sektörü

gıda1.PNG

Katılan yeni markalar ile  sektörün bu seneki toplam marka değeri  1,55 milyar dolara erişmiş olup genel toplam değerin %5’ni oluşturmaktadır. Ülker Bisküvi bu yıl da sektörün en değerli ve en güçlü markası olmuştur. Pınar ise en değerli ve en güçlü ikinci gıda markası olarak yerini korumaktadır. Listeye ilk kez dahil olan Şahin yenilikçi ürünleri ve yoğun pazarlama çabaları ile dikkati çekmektedir.

Bir süre aradan sonra Dardanel listeye yeniden dahil olan bir markadır. Dardanel, ürünlerinin yeni tüketim şekilleri ile dikkati çekmektedir.

Türkiye Markaları ayrıntılı bilgiye ulaşmak için: Brand Finance-Turkey

Türkiye’nin En Etkin 50 İK Yöneticileri Arasında İşte Listede Olan Endüstri Mühendisleri

Bir araştırmanın daha sonuna geldik. Ayrıca güncel olan Ünlü Endüstri Mühendisliği yazımıza  bakabilirsiniz .

 

 Yaptığım araştırmaya göre; Önemli isimlerin arasında 10 ismin  Endüstri Mühendisliği Bölümün’de, çoğunluk İTÜ sırasıyla YTÜ, İstanbul Üniversitesi, Boğaziçi Üniversitesi ve ODTÜ mezunları olduklarını bir kez daha görmüş olduk.

 chro.png

Fortune Türkiye ve DataExpert işbirliğinde gerçekleştirilen En Güçlü CHRO I Türkiye’nin En Etkin 50 İK Yöneticisi”

arasında Endüstri Mühendisi kökenli isimler şu şekilde:

Ahmet Aksoy

İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Mezunu.

Burak Gülcan

İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Mezunu.

 Buket Çelebiöven

İTÜ Endüstri  Mühendisliği Bölümü Mezunu.

Burcu Civelek Yuce

Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Mezunu.

HAKAN ONEL

Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği  Bölümü Mezun.

NURER YÜKSEL

Yıldız Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü’nden mezun.

NURSEL ÖLMEZ ATEŞ

İstanbul Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Mezunu. Ford Otomotiv’de yürütülen “Bal Arıları Mühendis Oluyor” projesinin fikir lideri.

ÖZGÜR BURAK AKKOL

Istanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Mezunu.

Semra Akman

Orta Doğu Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Mezunu.

Şengül Arslan Demircan

İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Mezunu.

 Araştırma Metodolojisi

Türkiye’nin En Etkin 50 İK Yöneticisi‘nin belirlendiği araştırma süreci şu şekilde yürütüldü;

Türkiye’nin önde gelen kuruluşları; ciro, çalışan sayısı, sektör çeşitliği, hissedar yapısı, son üç yılki büyüme oranları, çalışan memnuniyeti yönlerinden analiz edildi. Araştırmaya dahil edilecek 1000 şirket belirlendi.

Bu 1000 şirketin en üst seviye insan kaynakları yöneticisi (CHRO) konumundaki adaylar tespit edildi.

Yönetsel çeşitlilik, insan kaynakları alanında geliştirilen uygulamalar, çalışan sayısı, ekip yönetimi, sermayedar yapısı ve iş geçmişleri göz önüne alınarak adaylardan toplanan bilgi formları ve anket sonuçları danışma kurulu tarafından incelendi.

Danışma kurulunun değerlendirmeleri ve oylamaları sonucunda; insan kaynağını en etkin biçimde yöneten, kurum öncelikleri doğrultusunda fark yaratan, değer katan, benzersiz insan kaynakları uygulamalarını hayata geçiren Türkiye’nin En Etkin 50 CHRO’su belirlendi.

 

 

Araştırmanın Danışma Kurulundaki İsimler:

  • Cüneyt Başaran // Bloomberg HT, Genel Yayın Yönetmeni
  • Cüneyt Toros // Fortune Türkiye, Yayın Direktörü
  • Didem Karabay // Sabancı Üniversitesi, Değişim Yönetimi ve Danışmanlık Alan Yöneticisi
  • Emre Konuk // Davranış Bilimleri Enstitüsü, Kurucu Başkanı
  • Eyüp Toprak // Great Place to Work, Türkiye Genel Müdür
  • Prof. Dr. H. Canan Sümer // ODTÜ, Psikoloji Bölümü
  • Yasin Altunkaya // DataExpert, Yönetici Ortak
  • Nuran Durmaz // DataExpert, Yönetici Ortak
  • Sefer Levent // Hürriyet Gazetesi, Ekonomi Müdürü; Hürriyet İK, Genel Yayın Yönetmeni
  • Serra Hotoğlu // Yenibiriş, Genel Koordinatör
  • Prof. Dr. Türker Baş // Galatasaray Üniversitesi

 

Not:  Araştırma hakkında detaylı bilgi için www.engucluchro.com  ve  www.chrosummit.com.tr adresini ziyaret edebilirsiniz.

12.Akademi-EM

12.Akademi-EM zirvesi sonuç raporu

Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Öğrenci kulüplerinden olan Endüstri Mühendisliği Öğrenci Topluluğunun(EMÖT) 24-25 Mart’ta ESOGÜ Kongre Merkezinde düzenlemiş olduğu; bu sene 12.si düzenlenen ulusal çaptaki Akademi-EM zirvesine Türkiye iş ve komedi dünyasından ünlü isimler katılım gösterdi.

Kelebek Etkisi konusu kapsamında gelen Konuşmacıların Keyifli ve İlgi çekici anlatımlarıyla katılımcıların büyük ilgi gösterdiği Akademi-EM zirvesine İş dünyasından katılım gösteren firmalar ve konuşmacılar;

VATAN BİLGİSAYAR (Hasan VATAN-CEO)

SARAR (Alaattin ÇOBAN)

ANADOLU GRUP (Hakan NAZLIOĞLU)

FORD OTOSAN (Nursel Ölmez ATEŞ)

YILDIZ HOLDİNG (İnan ACILIOĞLU)

BORUSAN OTO (Uğur SAKARYA)

LENOVO (Aysun KARABIYIK)

AMERİKAN KÜLTÜR(Dil Okulu)

İş dünyasından gelen önemli katılımcıların yanı sıra keyifli sohbetleri ile dinleyicilerin merakla ve hayranlıkla dinlediği MÜHENDİS GEZGİNLER(Özcan bostancı ve İsmail Özger )de yine AKADEMİ-EM e katılan konuşmacılar arasındaydı.

Ayrıca son zamanlarda Amerikan dublajlarıyla bilinen ve insanları her ne olursa olsun güldürmeyi başaran VEYSEL ZALOĞLU ve Erzurum dublajlarıyla bilinen yine her fırsatta bizleri güldürmeyi başaran METİN SAYGIN ; yaptıkları soru-cevap şeklindeki eğlenceli sohbetleriyle, gelen katılımcıları yine eğlendirmeyi başardılar.

 

Amazonlardaki bir Kelebeğin kanat çırpışının Amerika’da kasırgaya yol açabileceğini bizlere tekrar hatırlatan AKADEMİ-EM ekibine, AKADEMİ-EM lideri Zuhal Görgün’e ve EMÖT başkanı Özhan KARABAYRAK a teşekkürlerimi sunarım.

 

 

 

Yönetim ve Organizasyon

İşletmelerin  İhtiyaçları, sermaye, talep-arz, Fayda oluşturma faaliyetleri  Yönetim ve Organizasyon adı altında gerçekleştirilir.

İnsan, İhtiyaçlar ve Ekonomi

İnsan ihtiyaç sahibi bir varlık olarak yaratılmıştır. İnsanın yeme, içme, barınma ve güvenlik gibi biyolojik varlığını sürdürme ve korumaya yönelik ihtiyaçlarının yanı sıra sevme, sevilme, ait olma, saygı görme, kendini ifade edebilme gibi psikolojik ve sosyolojik ihtiyaçları da vardır.

İnsanın hayatını sürdürebilmesi ve yüksek bir yaşam standardına ulaşabilmesi bu ihtiyaçlarını karşılayabilmesine bağlıdır.

Ekonomi, “kıt kaynakları kullanarak toplumun sınırsız ihtiyaçlarını olabilecek en yüksek düzeyde karşılamaya yönelik davranışları inceleyen bir bilim dalı” şeklinde tanımlanmaktadır.

 

Ekonominin Genel İşleyişi

 

işeltme

Ekonomik faaliyetin başlama noktası olarak ifade edilebilecek olan ihtiyaç; karşılandığı zaman haz ve mutluluk veren, karşılanmadığı zaman acı ve üzüntü duyulan hatta hayatın devamını tehlikeye sokan durumların bütünüdür.

Dolaylı ya da dolaysız olarak kullanılmak suretiyle insanların ihtiyaçlarını karşılamaya elverişli nesnelere mal veya hizmet denilmektedir.

 

 

Resim1

 

Fayda

Mal ve hizmetlerin tüketiciler tarafından talep edilmesinin nedeni ihtiyaçları tatmin özelliğine sahip olmaları ve bir fayda sağlamalarıdır.

Fayda herhangi bir mal veya hizmetin ihtiyacı tatmin edebilme özelliğidir.

Bir mal veya hizmet, ilgili ihtiyacı karşılayabildiği veya tatmin edebildiği ölçüde faydalıdır. Örneğin bir kâğıt üzerinde yazı yazmaya elverişli bir kalem faydalı bir mal iken yazı yazamadığımız kalem faydasızdır.

 

Üretim

İhtiyaçların tatmin edilmesinde fayda sağlayan mal ve hizmetlerin elde edilmesi üretim faaliyetiyle gerçekleşmektedir.

Kısaca “fayda oluşturma faaliyeti”ne üretim adı verilmektedir.

Üretim faaliyeti tek başına bir mal veya hizmetin ortaya çıkarılması olarak algılanmamalıdır. Bunun yanı sıra, şekil faydası, zaman faydası, mekân faydası ve mülkiyet faydası sağlayan her türlü faaliyet de üretim olarak kabul edilmektedir.

Bunlarla birlikte hizmet de bir üretimdir.

Malların şekillerinin değiştirilmesine yönelik çabalar bir üretim faaliyetidir. Çünkü bu tür işlemlerle mallar ihtiyaçları daha iyi karşılayabilecek bir yapıya veya daha faydalı bir hale getirilebilir. Örneğin işlenmemiş demir filizinin inşaat demiri veya çelik haline getirilmesi, bunlardan konut, otomobil veya metal eşya üretilmesi faaliyeti şekil faydası oluşturan bir üretim faaliyetidir.

 

 

Resim4

Bir ürünün bol olduğu ve faydasının daha düşük olduğu bir dönemden, ürünün kıt olduğu ve daha faydalı olabileceği bir döneme aktarılmasına yönelik faaliyetler de zaman faydasıoluşturan bir üretim faaliyetidir. Başka bir ifadeyle zaman faydası; bir malın ona daha çok ihtiyaç duyulduğu döneme kadar bekletilmesi faaliyetidir. Örneğin yaz aylarında üretilen meyvelerin soğuk hava depolarında bekletilerek kış aylarında da tüketilebilmesine yönelik faaliyetler zaman faydası oluştururlar.

 

Malın üretildiği yer ile tüketildiği yerin farklı olması durumunda tüketicilerin bu mallardan fayda elde edebilmesi için malların yer değiştirmesi gerekmektedir. Örneğin bir taşıma işlemiyle malların bulunduğu yerden başka yerlere götürülerek oradaki tüketicilerin fayda elde etmelerine yönelik faaliyetler de mekân faydası oluşturan bir üretim faaliyetidir.

 

Üretilmiş bir malın ihtiyaç olmayandan daha çok ihtiyacı olana geçmesini sağlamak da bir üretim faaliyetidir ki bununla mülkiyet faydası oluşturulmuş olur. Örneğin işyeri veya konut gibi gayrimenkullerin alım satımına aracılık yapan emlakçilerin faaliyeti mülkiyet faydasıoluşturucu üretim faaliyetidir.

 

Resim10

 

Kim üretim yapar?

Kısaca üretim; fayda oluşturmak veya daha faydalı hale getirmektir. Sınırsız ihtiyaçların karşılanabilmesi oluşturulabilecek faydaya yani üretime bağlıdır.

Ekonomide üretim faaliyetlerini gerçekleştiren birim, üretici olarak isimlendirilir.

Üretici faaliyetleri işletme veya firma ortamında gerçekleştirilir.

 

 

Kim üretim yapar?

  • Doğal kaynaklar
  • Emek
  • Sermaye
  • Müteşebbis

 

 

Emek (İşgücü)

İnsanın bedensel ve zihinsel gücünü üretim faaliyetinde kullanmasıdır. Bir ülkenin on beş yaşından büyük-altmış beş yaşından küçük olan çalışabilir nitelikteki aktif nüfusunu oluşturan insan gücü, üretimde emek (işgücü) faktörünü oluşturur.

Emeğin eğitim düzeyi, bilgi ve becerisi, çalışma süreleri, çalışma isteği gibi durumlar emeğin verimini ve niteliğini belirlemektedir. Bu anlamda emek, nitelikli veya niteliksiz olmak üzere iki gruba ayrılabilir.

Emek, üretim faaliyetine katılma karşılığında ücret almaktadır.

 

Doğal Kaynaklar (Tabiat, Toprak)

Üretim faaliyetinin gerçekleştirildiği fiziki mekân (arazi) başta olmak üzere kullanılan her türlü yer altı ve yer üstü kaynaklara doğal kaynak denilmektedir. Bu anlamda fabrika binalarının kurulduğu arsa ve araziler, sebze, meyve ve tahılların yetiştirildiği topraklar, ormanlar, madenler, petrol ve doğal gaz, nehirler, göller, güneş enerjisi gibi, insanın üretim faaliyeti esnasında doğada hazır vaziyette bulduğu faydalı kaynakların tamamı doğal kaynakları oluşturur.

Bunlar arasında üretim faaliyetinin yapıldığı fiziki mekân ve tarımsal faaliyetin gerçekleştirildiği topraklar önemli bir yeri tuttuğu için doğal kaynaklar faktörüne çoğu zaman toprak denilmektedir.

Doğal kaynakların üretimden elde ettiği paya rant adı verilir.

 

Sermaye

Üretilmiş üretim faktörü olarak tanımlanabilen sermaye, üretim sürecinde insan ve doğal kaynaklar dışındaki her türlü makine, teçhizat, alet, araç, teknoloji, bilgi gibi unsurları ifade eder.

Sermaye, üretimde emeğin verimliliğini artırır.

Sermayenin üretim faaliyetine katılması karşılığında elde ettiği gelire faiz denilmektedir.

Müteşebbis, Girişimci

Girişimci veya müteşebbis; diğer üretim faktörlerini bir araya getirerek üretim sürecini başlatan, organize eden, yürüten ve risk üstlenen temel bir üretim faktörüdür. Girişimcinin üstlendiği riskin karşılığında üretimden kâr adı altında bir pay alır.

Girişimcilik belirli yeteneklere sahip olmayı gerektirir.

Girişimci, risk üstlenmenin yanı sıra yenilikçilik, araştırma ve geliştirme faaliyetleri yapabilme, yeni mal ve ürünleri piyasaya sürebilme, yeni üretim tekniklerini geliştirebilme, yeni yönetim anlayışlarını geliştirip uygulayabilme gibi vasıflara sahip olmalıdır.

İşletme

İşletmeler, çeşitli amaçlarını gerçekleştirmek üzere kurulan ve insan ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmetleri üreten sosyal, ekonomik ve teknik birimlerdir.

İşletmeler toplumların sosyal ve ekonomik gelişimine bağlı olarak zaman içerisinde gelişerek günümüzdeki yapısına kavuşmuştur. Tarih içerisinde her toplum kendi kültür ve yaşayış şekline göre bir üretim ve bir tüketim sistemi kurmuştur.

Ekonomi bilimi günümüze kadar gelen süreçte gelişen ekonomik birimleri ev ekonomisi, trampa yani değişim ekonomisi ve işletme ekonomisi olarak incelemektedir.

Sanayi Devrimine Kadar İşletme

İnsanlar, sanayi devrimine kadar geçen dönemde; toplum yapısı ve kültürlerine göre farklı üretim ve tüketim sistemleri geliştirmişlerdir.

Tarihi kaynaklarda; işletmelerin yönetimine, muhasebesine ilişkin konuları inceleyen bazı eserler vardır. 14, 15 ve 16. yüzyıllarda yazılmış ve yönetim, muhasebe ve ticaret konularını daha çok kent ve ülkeler bakımından ele alan bu eserler, 17. yüzyılın ortalarına kadar elde bulunan temel kaynaklardır.

Bu dönemlerde, işletmeler genelde tarım işletmeleri, inşaat, giyim ve ev araç-gereçleri üreten işletmeler şeklindedir.

Sanayi devrimine kadar gecen sürede Lonca Sistemi ve Ahilik Sistemi gibi mesleki uygulamalarla üretim ve işletmecilik alanında önemli gelişmeler olmuştur.

Ahilik; Anadolu’da 13.Yüzyılda görülmeye başlayan bir tür meslek ve dayanışma örgütüdür. Batıdaki lonca tipi örgütlenmenin benzeridir.

13.Yüzyılda yerleşik Bizans esnafıyla rekabet edebilmek için Müslüman esnafın kendi aralarında oluşturdukları bir nevi dayanışma sistemi olan “ortasandık” uygulaması bir ahilik uygulaması olarak görülmektedir.

Esnaf sandığı ve esnaf kesesi olarak bilinen “ortasandık”, esnafın kendi arasında yardımlaşmak amacıyla oluşturduğu bir finans sistemidir. Üyelerin bağış ve aidatları ile biriken fon, zora düşen ve çıraklık-kalfalık safhalarını geçerek ustalığa yükselip de kendi işini kurmak isteyenlere faizsiz olarak kullandırılan sermayedir.

Lonca; herhangi bir iş kolunda usta, kalfa ve çırakları içine alan Avrupa kaynaklı mesleki bir dernektir. Uğraşları bir olan kimselerin, özellikle 7. ve 8. Yüzyıldan itibaren Batı’da faaliyet yürüten ve bir pirin, üstadın yani ustanın yönetimi altında oluşturdukları özel mesleki bir dernektir.

Sanayi Devrimi ve İşletme

Bilindiği gibi, 18. yüzyılın sonlarına kadar üretimde genel olarak insan emeği, su-rüzgâr gücü, hayvan gücü gibi doğal enerjiler kullanılmıştır.

Tarım toplumu olarak ifade edilen bu yapılanmadan buhar makinesinin icadıyla sanayi toplumuna geçilmiştir. Bu olay toplumları ekonomik, siyasi ve sosyal açıdan olduğu kadar işletme yönetimi açısından da etkilemiştir.

Buhar gücü üreten ve bununla jeneratörleri, çeşitli iş makinelerini, trenleri ve gemileri hareket ettiren makineye buhar makinesi denilmektedir. İlk kullanılabilir buhar makinesi 1768’de James Watt tarafından yapılmıştır. Bu buluşla Sanayi yani Endüstri Çağı başlamıştır. Sanayi devrimi ile birlikte tabii enerji ile yapılan üretimin yerini, makine ile yapılan büyük ölçekli seri üretimin alması, işlemeleri de geliştirmiştir. İşletmeler geleneksel üretim metotları yerine teknoloji-yoğun yöntemlere geçmeye başlamıştır.

Günümüzde İşletmeler

Sanayi devriminden günümüze kadar geçen sürede işletme ve diğer alanlarda elde edilen tecrübe, birikim ve teknolojik gelişim, işbölümü, uzmanlaşma ve makineleşme yüksek düzeylere ulaşmıştır.

İşletmelerde her geçen gün otomasyon biraz daha artmakta, fabrikalar otomatik olarak çalışmakta, insanın küçük müdahaleleri ile üretim, robot bilgisayarlar aracılığıyla gerçekleştirilmektedir.

İşletmelerde insanlar neredeyse fiziki güç ile üretimde yer almayıp; zihin ve akıl gücüyle otomatik fabrikaların planlanması ve üretimiyle uğraşmaktadırlar.

İşletmenin Çevresi

Kuruluşlar, kendilerine hayat veren bir çevre içinde yaşarlar ve bu çevreden etkilenirler.

İşletmelerin varlıklarını devam ettirmek ve rekabet edebilmek için kendilerini etkileyen tüm çevre faktörlerini göz önünde tutarak faaliyetlerini gerçekleştirmeleri gerekir.

Çevre, işletmenin içinde yer aldığı toplumsal, kültürel, ekonomik ve fiziksel şartların toplamı olarak sürekli değişen, sabit olmayan bir ortam şeklinde tanımlanmaktadır.

 

Resim17.png

 

 

Kaynakça

 

  • Şimşek, M Ş., Çelik, A. (2012). İşletme Bilimlerine Giriş
  • Pekin, T. (2012). Ekonomiye Giriş
  • Orhan Çınar Doç. Dr.

Dünyada Hizmet Sektöründeki İnovasyon Çalışmaları ve Örnekleri Nelerdir?

oda.jpg

Hizmet sektörü?

Hizmet sektörü insan ilişkilerine dayalı bir koldur. Buradaki üretim elle tutulur bir üretimden ziyade insanlara hizmet usulüne dayalı bir koldur. Bu kolda insanların bedensel gücünden ziyade beyin gücü çalışır. Ülkemizde çalışan insanların büyük bölümü hizmet sektöründe istihdam edilmektedir.

 

 

Hizmet sektörünün kolları nelerdir?

Hizmet Sektörleri

Kurumsal Yapı

  • Avrupa Birliği İlişkileri
  • Basın Yayın
  • Bilgi Teknoloji ve Sistemleri
  • Eğitim
  • Halkla İlişkiler
  • İnsan Kaynakları
  • Stratejik Yönetim
  • Tedarik ve Stoklama
  • Yazı İşleri ve Kararlar

Kamu Düzeni – Afet ve Risk Yönetimi

  • Acil Yardım
  • Afet Koordinasyon
  • İtfaiye
  • Ruhsat ve Denetim
  • Zabıta
  • Zemin ve Deprem İnceleme

İktisadi Faaliyetler

  • Hal Tesisleri
  • İştirakler
  • Sosyal İşler

Mali Yönetim

  • Bütçe
  • Finansman
  • Gelirler
  • Giderler
  • Mali Kontrol

Emlak Yönetimi

  • Emlak
  • Mesken ve Gecekondu
  • İstimlak

Planlama ve İmar

  • Harita
  • İmar
  • Kentsel Dönüşüm
  • Kentsel Tasarım
  • Planlama
  • Projeler

Çevre Koruma

  • Atık Yönetimi
  • Geri Dönüşüm
  • Çevre Bilinci
  • Deniz Kirliliğinin Önlenmesi
  • Gürültü Kirliliği
  • Hava Kalitesi
  • Mezarlıklar
  • Park ve Bahçeler
  • Su Kalitesi
  • Su Tasarrufu

Ulaşım

  • Ulaşım Planlama ve Projelendirme
  • Raylı Sistemler
  • Karayolu Sistemleri ve Tünel Yollar
  • Trafik Yönetim Sistemleri
  • Toplu Ulaşım Hizmetleri
  • Yolların Bakımı ve Onarımı

Sağlık – Sosyal Yardım ve Toplum Refahı

  • Darülaceze
  • Sağlık ve Hıfzıssıhha
  • Sosyal Hizmetler ve Engelliler
  • Veteriner ve Mezbahalar

Kültür Turizm ve Tanıtım

  • Dış İlişkiler
  • Kültür Turizm ve Tanıtım
  • Tarihi ve Kültürel Çevre

Altyapı

  • Yapım İşleri
  • İçme Suyu
  • Atık Su
  • Enerji Yönetimi

Spor

  • Spor Tesisleri

İnovasyon?

Günümüzün hızla değişen rekabet ortamında ayakta kalabilmek için şirketlerimizin ürünlerini, hizmetlerini ve üretim yöntemlerini sürekli olarak değiştirmeleri ve yenilemeleri gerekmektedir. Bu değiştirme ve yenileme işlemi “inovasyon” olarak adlandırılır.
İnovasyon, yeni veya iyileştirilmiş ürün, hizmet veya üretim yöntemi geliştirmek ve bunu ticari gelir elde edecek hale getirmek için yürütülen tüm süreçleri kapsar. Yeni veya iyileştirilmiş ürün, hizmet veya üretim yöntemi geliştirme, yeni düşüncelerden doğar. İnovasyon sürekliliği olan bir faaliyettir. Bu nedenle, ortaya atılan, geliştirilerek işler hale getirilen ve sonuçta firmaya rekabet gücü kazandıracak şekilde pazarlanan bu fikirlerin ve sonuçlarının tekrar tekrar değerlendirilmesi ve yeni getiriler için yaygınlaştırılarak kulanılması gerekir. Bu sayede doğacak yeni fikirlerse yeni inovasyon faaliyetlerini doğurur.

Hizmet İnovasyonu:

Bir işletme tarafından pazara sunulan, alıcılara sağlanan faydalar hizmet olarak adlandırılır. İşletmeler, hem ürün, hem de hizmet sunabildikleri gibi, sadece ürün veya sadece hizmet sunabilirler. Örneğin, hastaneler ve oteller genellikle sadece hizmet sunarlar. Ama restoranlar hem hizmet hem de ürün de sunarlar (yemekler onların ürünleridir). Bir bilgisayar üreticisi ürün sunar; bilgisayar onun ürünüdür. Ama sattığı bilgisayarı evimize kadar teslim ederse veya daha sonra bunun bakımını ve tamirini yaparsa hizmet sunmuş olur.
Bir işletmenin yeni, farklı ve değişik bir hizmet geliştirip bunu müşterilerine sunması hizmet inovasyonudur. Ürün inovasyonun da olduğu gibi, hizmet inovasyonun da da daha önce sunulmayan bir hizmeti sunmak şart değildir. Zaten sunulmakta olan hizmetleri daha çok müşteri çekecek şekilde değiştirmek ve farklılaştırmak da hizmet inovasyonu yapmak anlamına gelir.

Hizmet Sektöründe Büyümenin Nedenleri Nelerdir?

 Zenginliğin artışı; insanların daha önceleri kendilerinin yerine getirdiği bahçe bakımı, halı temizleme gibi hizmetlere daha fazla talep etmesi.
 Daha fazla boş zaman; seyahat acenteleri, oteller ve yetişkin eğitimi kurslarına daha fazla talep olması.
 İş gücündeki kadın oranının artışı; gündüz çocuk bakımı, temizlik, ev dışında yemek hizmetlerine daha fazla talep.
 Yaşam beklentilerinin artışı; bakım evleri ve sağlık hizmetleri için daha fazla talep.
 Ürünlerin daha karmaşık olması; arabalar ve ev bilgisayarları gibi karmaşık ürünlerin bakımını sağlayacak nitelikli uzmanlara daha fazla talep olması.
 Aşamın karmaşıklığının artması; gelir vergisi hazırlayıcıları, evlilik danışmanları, hukuk danışmanları ve istihdam hizmeri için daha fazla talep olması.
 Yeni ürünlerin sayısının artması; programlara, onarım ve zaman paylaşımı gibi bilgisayara dayalı hizmetlerin gelişmesi.

Dünyada Hizmet Sektöründeki İnovasyon Çalışmaları ve Örnekleri

oda3.jpg

• Yaklaşık iki yıl önce Otel Taksim Plaza’nın yeniden dizayn edilmesinin ardından yeni ismini alan Point Hotel, farklı tasarımı ve hizmet yaklaşımıyla hizmette inovasyona bir örnek. Hedef kitlesini işadamları olarak belirleyen otel ‘ev konforu ve ofis teknolojisini’ bir arada sunarak, iş toplantıları için özel bir hizmet anlayışı geliştirerek, ihtiyaçlara uygun bir bilişim teknolojileri altyapısı kurarak kendisini diğer otellere göre farklılaştırmış.
• Cep telefonu nasıl ‘ radikal ’ bir sektör inovasyonu ise; çağrı merkezi de benzer şekilde önemli bir hizmet sektörü inovasyonudur.
• -Türkiye’nin ilk çevrimiçi ( online ) yemek sipariş sitesi olan “yemeksepeti.com”dan binlerce insan faydalanmaktadır. Sitede siparişler tamamen etkileşimli bir ortamda gerçekleşiyor. Bilişim teknolojilerinin son imkanları ile desteklenerek hata payı sıfıra yaklaştırılan yemeksepeti.com’da verilen bir siparişin en kısa zamanda ve en doğru şekilde kullanıcıya ulaştırılması sağlanıyor.
• Hastalara özel portal: Hastalar, güvenli web sayfalarında randevularını, tedavi süreçlerini görebiliyor, doktorlarıyla iletişime geçebiliyor.
• Japon firma Fujitsu’nun yaptığı yeni ATM’ler 2002 yılı sonunda New York’da kullanılmaya başlanmıştır. Bu yeni ATM’lerle; uçak bileti almak, loto oynamak, telefon kartı almak, hisse senedi piyasalarını takip etmek ve hava durumunu (kişiselleştirilmiş) takip etmek mümkün olmaktadır.

• Bank of America, kredi kartı çalındığında veya kaybolduğunda bir gün boyunca kartın tüm limitini güvence altına almaktadır. Bu süre de zaten müşterinin kartını iptal etmesi ya da kayıp bildiriminde bulunması için yeterli bir süredir
• Amerika’daki Coastal Federal Credit Union şubelerine kurduğu kiosklar ile video banking uygulamasını 10 şubesinde hayata geçirdi. Kullanıcı kiosklar üzerinden uzaktaki bir gişe personeline ulaşıyor ve video konferansı ile işlemlerini kiosk üzerinden geçekleştirebiliyor.
• Akşam yemeği için restorana gelen müşterilere masalarında yemeklerinin gelmesini beklerken üç boyutlu (3D) animasyonları tabakları üzerinde seyrettirmek. Oldukça ilginç olan bu fikir 3Dprojection mapping teknikleri ve sanatsal bilgilerini kullanarak skullmapping adlı sanatsal çalışmalar ortaya koyan Antoon VERBEECK ve Filip Sterckx ekibinden geliyor.
• KODAK firması, dijital fotoğraf makinelerinin ve cep telefonlarının geleneksel fotoğraf makinelerinin yerini almasıyla değişen müşteri ve pazar ihtiyaçlarına, hizmette inovasyon yaparak cevap vermektedir. “KODAK Mobile Services”, cep telefonlarıyla çekilen dijital fotoğrafların görüntülenmesi, başkalarına gönderilmesi ve baskı siparişinin verilmesine olanak sağlayan bir hizmet sunmaktadır
• Cenker Eğitim ve Danışmanlık Şirketi, şirketin uygulamasında hizmet değişikliğe uğratılarak, müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda yeniden dizayn edilmiştir. Değişimin esası mevcut kreş hizmetlerinin müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda revize edilerek, Türk Milli Eğitiminin yeni geliştirdiği eğitim sistemine (4+4+4) uyarlanarak, konaklama ve etüd merkezi olarak hizmet verecek şekilde dizayn edilmiştir.

 

Kaynaklar

 

Hizmet sektöründe bir inovasyon örneği

http://www.gelisenbeyin.net/inovasyon-cesitleri.html

http://www.sosyalbilgileri.com/2016/12/hizmet-sektorundeki-is-kollar-nelerdir.html

http://www.inomer.org/Inovasyon/%C4%B0novasyon-Nedir-Ne-Degildir

http://www.mesuttekin.com/2013/07/bankacilik-sektoru-ve-inovasyonlar.html

http://yepyenidunya.blogcu.com

 

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TEDARİK ZİNCİRİNDE KAMÇI ETKİSİ TZY KAVRAMI

Tedarik Zinciri, hammaddelerin siparişi ve elde edilmesinden, mamullerin üretilmesine ve müşteriye dağıtım ve ulaştırılmasına kadar olan bir faaliyetler dizisidir.

Tedarik Zinciri Yönetimi ise, hammaddenin temin edilmesinden nihai ürünün son kullanıcı olan müşteriye ulaştırılması olan sürece kadar uzanan zincirin planlanması ve kontrol edilmesidir.

1

Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel amaçları:

  • Müşteri tatminini artırmak,
  • Çevrim zamanını azaltmak,
  • Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak,
  • Ürün hatalarını azaltmak,
  • Faaliyet maliyetini azaltmak.

Bu amaçları gerçekleştirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve müşterileri arasında tedarik zincirinin bütününde haberleşme ve bilgi paylaşımını artırması gerekmektedir.

2

Tedarik zinciri fonksiyonları

TEMEL YAPISI

Tedarik zincirleri dinamik bir yapıya sahiptir ve farklı aşamalar arasında sürekli bir bilgi, ürün ve fon akışı vardır.

3

Tedarik zinciri faaliyetleri, müşteri siparişi ile başlar ve müşterinin sipariş bedelini ödemesi ile son bulur.

Herhangi bir tedarik zincirinin temel varlık sebebi, kendisi için kar sağlayıp müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasıdır.

Bir tedarik zinciri faklı aşamalardan oluşur. Bu aşamalar:

  • Müşteriler
  • Perakendeciler
  • Toptancılar/Dağıtıcılar
  • Üreticiler
  • Yarı mamül/Hammadde tedarikçileri

TEDARİK ZİNCİRİ SÜRECİ

Bir tedarik zincirinde gerçekleştirilen süreçler iki açıdan ele alınır:

1.Tedarik Zinciri Süreçlerine Çevrim Bakış Açısı

Tedarik zincirine çevrim bakış açısı, zincirde var olan süreçleri ve her bir sürecin sorumlusunu açık bir biçimde tanımlanmasını sağlar.

Tedarik zincirinde bulunan süreçler dört farklı çevrime ayrılabilir:

  • Müşteri Sipariş Çevrimi
  • Stok Yenileme Çevrimi
  • İmalat Çevrimi
  • Satın alma Çevrimi

Her bir çevrim, birbirini takip eden iki tedarik zinciri aşamasının arabirimindeoluşur.

2.Tedarik Zinciri Süreçlerine İtme/Çekme Bakış Açısı

Tedarik zincirindeki her bir süreç müşteri talebine bağlı olarak ikiye ayrılabilir:

  • Çekme süreçleri,
  • İtme süreçleri.

TEDARİK ZİNCİRİNDE STOK KONTROLÜ

Firmaların ellerinde bulundurdukları stoklar dört farklı sınıfta incelenebilir:

  • Hammadde stoğu
  • Yarı mamul stoğu
  • İşletme malzemesi ve yardımcı maddeler stoğu
  • Mamul stoğu.

Stok bulundurmanın nedenlerinin temeli talep ve tedarik fonksiyonlarının dengelenmesinin güçlüğünden kaynaklanmaktadır.

Stokların fonksiyonları:

  • Zaman faktörü,
  • İşlemleri ayırma faktörü,
  • Belirsizlik faktörü,
  • Ekonomik faktör.

Stok yenileme politikaları:

  • Sürekli yenileme,
  • Periyodik gözlem.

4

Sürekli yenileme politikasına göre stok hareketi

5

Periyodik gözlem politikasına göre stok hareketi

 

TEDARİK ZİNCİRİNDE KAMÇI ETKİSİ

7.PNG

Kamçı Etkisi bir tedarik zincirinde son tüketiciden üreticilere doğru gidildiğinde talebin değişkenliğinin giderek artması durumudur.

Tedarik zincirinde kamçı etkisinin nedenleri:

            Kamçı etkisinin ana nedeni sonraki dönemde müşteri siparişlerini karşılamak için ne kadar üretim yapılacağı ya da ne kadar stok tutulacağının bilinmemesidir.

            Yani asıl neden sipariş temin sürelerinin değişkenliği ve uzun dönemli tahminlerde oluşan sapmalardır. Örneğin; vereceğimiz kararlarda yakın zaman için kesine yakın tahmin yaparken; uzak bir tarih için tahminimiz zordur ve gerçekten sapma daha fazladır. Talebin yapısından kaynaklanan değişimler yanında birde beklenmeyen ya da planlanmamış değişimler kamçı etkisine neden olmaktadır (fiyat politikası değişimleri, promosyonlar, erken indirim kararları gibi nedenler).

            Kamçı etkisinin yansımaları:

  • Sipariş
  • Envanter
  • Nakliye
  • Depolama
  • Üretim
  • Müşteri Memnuniyeti

Tedarik Zincirinde Değişkenlik ve Belirsizliğin Büyüme Etkisi

Kamçı etkisine neden olan faktörler için önerilen çözüm yöntemleri:

  • Çoklu talep tahmini güncellemelerinden sakınmak,
    • Zenginleştirilmiş Tedarik Zinciri Modeli
    • Satıcı İdareli Stok Modeli
  • Yığın sipariş miktarlarının azaltılması,
  • Fiyat dalgalanmalarının durağan fiyatlar haline getirilmesi,
  • Tedarik kıtlığının ve abartılı siparişlerin ortadan kaldırılması.

Sonuç olarak tedarik zinciri yönetimi hammaddenin temininden mamülün tüketiciye ulaşmasına kadar ki tüm süreci kapsamakta olup, farklı koşullar altında tüm süreç birlikte ele alınmalıdır. Sistemi aksatan, darboğaza yol açan faaliyetler elimine edilecek şekilde minimum maliyet ve risk altında hareket edilmelidir.

 

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TEDARİK ZİNCİRİNDE KAMÇI ETKİSİ

TZY KAVRAMI

Tedarik Zinciri, hammaddelerin siparişi ve elde edilmesinden, mamullerin üretilmesine ve müşteriye dağıtım ve ulaştırılmasına kadar olan bir faaliyetler dizisidir.

Tedarik Zinciri Yönetimi ise, hammaddenin temin edilmesinden nihai ürünün son kullanıcı olan müşteriye ulaştırılması olan sürece kadar uzanan zincirin planlanması ve kontrol edilmesidir.

Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel amaçları:

  • Müşteri tatminini artırmak,
  • Çevrim zamanını azaltmak,
  • Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak,
  • Ürün hatalarını azaltmak,
  • Faaliyet maliyetini azaltmak.

Bu amaçları gerçekleştirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve müşterileri arasında tedarik zincirinin bütününde haberleşme ve bilgi paylaşımını artırması gerekmektedir.

Tedarik zinciri fonksiyonları

TEMEL YAPISI

Tedarik zincirleri dinamik bir yapıya sahiptir ve farklı aşamalar arasında sürekli bir bilgi, ürün ve fon akışı vardır.

Tedarik zinciri faaliyetleri, müşteri siparişi ile başlar ve müşterinin sipariş bedelini ödemesi ile son bulur.

Herhangi bir tedarik zincirinin temel varlık sebebi, kendisi için kar sağlayıp müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasıdır.

Bir tedarik zinciri faklı aşamalardan oluşur. Bu aşamalar:

  • Müşteriler
  • Perakendeciler
  • Toptancılar/Dağıtıcılar
  • Üreticiler
  • Yarı mamül/Hammadde tedarikçileri

TEDARİK ZİNCİRİ SÜRECİ

Bir tedarik zincirinde gerçekleştirilen süreçler iki açıdan ele alınır:

1.Tedarik Zinciri Süreçlerine Çevrim Bakış Açısı

Tedarik zincirine çevrim bakış açısı, zincirde var olan süreçleri ve her bir sürecin sorumlusunu açık bir biçimde tanımlanmasını sağlar.

Tedarik zincirinde bulunan süreçler dört farklı çevrime ayrılabilir:

  • Müşteri Sipariş Çevrimi
  • Stok Yenileme Çevrimi
  • İmalat Çevrimi
  • Satın alma Çevrimi

Her bir çevrim, birbirini takip eden iki tedarik zinciri aşamasının arabirimindeoluşur.

2.Tedarik Zinciri Süreçlerine İtme/Çekme Bakış Açısı

Tedarik zincirindeki her bir süreç müşteri talebine bağlı olarak ikiye ayrılabilir:

  • Çekme süreçleri,
  • İtme süreçleri.

TEDARİK ZİNCİRİNDE STOK KONTROLÜ

Firmaların ellerinde bulundurdukları stoklar dört farklı sınıfta incelenebilir:

  • Hammadde stoğu
  • Yarı mamul stoğu
  • İşletme malzemesi ve yardımcı maddeler stoğu
  • Mamul stoğu.

Stok bulundurmanın nedenlerinin temeli talep ve tedarik fonksiyonlarının dengelenmesinin güçlüğünden kaynaklanmaktadır.

Stokların fonksiyonları:

  • Zaman faktörü,
  • İşlemleri ayırma faktörü,
  • Belirsizlik faktörü,
  • Ekonomik faktör.

Stok yenileme politikaları:

  • Sürekli yenileme,
  • Periyodik gözlem.

Sürekli yenileme politikasına göre stok hareketi

Periyodik gözlem politikasına göre stok hareketi

 

TEDARİK ZİNCİRİNDE KAMÇI ETKİSİ

Kamçı Etkisi bir tedarik zincirinde son tüketiciden üreticilere doğru gidildiğinde talebin değişkenliğinin giderek artması durumudur.

Tedarik zincirinde kamçı etkisinin nedenleri:

            Kamçı etkisinin ana nedeni sonraki dönemde müşteri siparişlerini karşılamak için ne kadar üretim yapılacağı ya da ne kadar stok tutulacağının bilinmemesidir.

            Yani asıl neden sipariş temin sürelerinin değişkenliği ve uzun dönemli tahminlerde oluşan sapmalardır. Örneğin; vereceğimiz kararlarda yakın zaman için kesine yakın tahmin yaparken; uzak bir tarih için tahminimiz zordur ve gerçekten sapma daha fazladır. Talebin yapısından kaynaklanan değişimler yanında birde beklenmeyen ya da planlanmamış değişimler kamçı etkisine neden olmaktadır (fiyat politikası değişimleri, promosyonlar, erken indirim kararları gibi nedenler).

            Kamçı etkisinin yansımaları:

  • Sipariş
  • Envanter
  • Nakliye
  • Depolama
  • Üretim
  • Müşteri Memnuniyeti

6

Tedarik Zincirinde Değişkenlik ve Belirsizliğin Büyüme Etkisi

Kamçı etkisine neden olan faktörler için önerilen çözüm yöntemleri:

  • Çoklu talep tahmini güncellemelerinden sakınmak,
    • Zenginleştirilmiş Tedarik Zinciri Modeli
    • Satıcı İdareli Stok Modeli
  • Yığın sipariş miktarlarının azaltılması,
  • Fiyat dalgalanmalarının durağan fiyatlar haline getirilmesi,
  • Tedarik kıtlığının ve abartılı siparişlerin ortadan kaldırılması.

Sonuç olarak tedarik zinciri yönetimi hammaddenin temininden mamülün tüketiciye ulaşmasına kadar ki tüm süreci kapsamakta olup, farklı koşullar altında tüm süreç birlikte ele alınmalıdır. Sistemi aksatan, darboğaza yol açan faaliyetler elimine edilecek şekilde minimum maliyet ve risk altında hareket edilmelidir.

 

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE LOJİSTİK KAVRAMI VE LOJİSTİK YÖNETİMİ

Uzun soluklu Lojistik ile ilgili araştırmamızı tamamladık. Yaptığımız Araştırmanın özeti olarak Borusan Lojistik Tanıtım Filmi uygun görüp yazımızın sonunda bulunmaktadır. Diğer sektörle ilgili araştırmamız sürüyor, Takip de kalınız .Keyifli Okumalar..🙂

Lojistik Kavramının Tarihsel  Gelişimi

Lojistiğin geçmişi insanlığın geçmişi kadar eskidir. İlkel insanın uyguladığı lojistik destek faaliyetleri, teknolojinin sağladığı olanaklarla biçimsel anlamda değişime uğrarken, teknolojik gelişmenin bugünden bugüne çok geride olduğu dönemlerde, bugün bile gerçekleştirilmesi çok güç görünen, başarılı lojistik uygulama örneklerine rastlamak mümkündür. Lojistik kavramının, tarihsel gelişimine bakıldığında, askeri kökenli bir kavram olduğu söylenebilir. Tarih boyunca, savaşlarda askerlere yiyecek, giyecek ve askeri malzeme tedariki savaşların kazanılmasında önemli rol oynamıştır. Literatürde, bir askeri birliğin operasyon yeteneğini destekleyecek tüm unsurların tasarımı ve uygulaması, ilgili ekipman ve malzeme sağlanarak, savaşta ve barışta etkinliğin garantilenmesi şeklinde tanımlanmıştır.
1900 yıllarda ise yönetim stratejisinin bir bölümü olarak değerlendirilmiştir. Özellikle zaman ve mekan faydası sağlama yöntemi olarak, tarım ürünlerinin dağıtımında kullanılmıştır. 1900’lü yılların ilk çeyreğinde Fordist üretim sisteminin ABD’de ve Avrupa’da uygulanmaya başlanması ile birlikte, hammadde, yarı işlenmiş ve işlenmiş ürünlerin taşınması, tedariki ve teslimatı konuları büyük önem taşımaya başlamıştır. Fordist yapıda lojistik faaliyetler parçalı yürütülen faaliyetler idi. Örneğin; lojistiğin önemli bir halkası olan ulaştırma faaliyetlerinden sorumlular genelde nakliyeciler, satın alma bölümleri tedarikçiler, depolama sorumluları ise ambarcılar olarak adlandırılıyordu. Fordist yapının doğal sonucu olarak, lojistik faaliyetlerin tümü işletmelerin kendi bünyelerinde, amatörce yürütülüyordu. 1980-1990 yıllarına gelindiğinde, taşımacılık düzenlemeleri, bilgisayar teknolojisi ve  iletişim alanlarında lojistik kavramının ön plana çıktığı söylenebilir.
Günümüzde lojistik kavramı, küreselleşme, tedarik zinciri yönetimi ve kaynak yönetimi kavramlarıyla birlikte değerlendirilmektedir. Malların, kişilerin ve bilginin akışının optimizasyonu olarak kabul edilmekte, değer zinciri, ulaştırma ekonomisi, dağıtım planlaması vb. kavramlarında tartışılmasının kaynağını oluşturmaktadır.

Dünyadaki gelişmelere paralel, ülkemizde de hızlı gelişim gösteren sektörlerdendir. Dünya mal ticaretindeki büyüme, üretimin küreselleşmesi, malların kullanıcıya ulaştırılmasında zamanın önemi, taşıma, depolama ve dağıtım merkezlerinin yönetimi konuları bu sektöre olan ilgiyi artırmıştır.

Küreselleşme, işletmeleri yeni iş modelleri geliştirmeye ve maliyet düşürücü strateji geliştirmeye zorlamaktadır. Küreselleşmeye bağlı tarihsel süreç, lojistik hizmetlerin yapısını da değiştirmiştir. Lojistik hizmetler artık katma değer hizmetleri, tedarik hizmetleri,  gümrükleme hizmetleri, depo yönetimi, paketleme, elleçleme, etiketleme, dış ticaret ve sigorta danışmanlıklarını da içermektedir.

Amacı:

 

  • Lojistikte amaç; firmanın varlığını sürdürebilmesi açısından organizasyonu kalite, fiyat, zaman ve hizmet gibi hayati pazar değişkenliklerine karşı dayanıklı hale getirmektir.
  • İşletme-yönetim literatüründe lojistik, hammadde temininden üretim ortamına, nihai ürünün tamamlanmasından dağıtım kanalları ve müşteriye kadar tedarik zinciri dahilindeki tüm yönetim ve sevk faaliyetlerini sağlamayı amaçlayan bir süreçtir.
  • Modern anlamda lojistik denildiğinde “akış”, “pazar” ve “zaman yönelimli” düşünülmektedir. Bununla birlikte hedef pazarı, tedarik süreçlerini, imalat operasyonlarını ve dağıtım kanallarını rekabet avantajı yaratacak ve sürdürecek biçimde bağlantılı hale getirmek alt hedefler arasındadır.
  • Ayrıca lojistik, satışların artırılması, hizmet seviyesinin iyileştirilmesi ve verimliliğin artırılmasına büyük destek olmaktadır.
  • Lojistik, çok çeşitli alanlardan oluşan bir faaliyetler bütünü olup ilgili bölümlerin ortaklaşa işbirliğini gerektirmektedir.
  • Tasarım ve pazarlamanın lojistik faaliyetlerine en büyük
    etkisi malzeme gereksinimi ve dağıtım ihtiyaçları, kısaca “akış yönetimi” üzerine olmaktadır.

LOJİSTİĞİN HİZMET ALANLARI VE SEKTÖRLERE ÖZEL LOJİSTİK ÇÖZÜMLERİ

Lojistik hizmetlerin kapsamı incelendiğinde taşımacılık, depo yönetimi, gümrükleme ve dağıtım çözümleri ön plana çıkmaktadır. Sektöre göre ihtiyaçların farklılaştığı bu alanda Hızlı Tüketim Ürünleri (FMCG), otomotiv, gıda, sağlık, tekstil, perakende, endüstri, teknoloji ile birlikte yapı-dekorasyon üzerine hizmetler sunulmaktadır. Sektörlere göre yapılacak operasyonel hizmetler şu şekilde özetlenebilmektedir;

Otomotiv  Sektörü Lojistiği

Lojistik çalışmalar açısından otomotiv sektörü için planlanmış özel depolama ve dağıtım süreçleri uygulanmalıdır. Ayrı ayrı tedarikçilerden çok çeşitli ve fazla sayıda ürün temin eden otomotiv şirketlerinin yedek parça vs. gibi ürünleri üretim bantlarına tam zamanında ulaştırması gerekmektedir. Gereksinimler ve lojistik faaliyetler çerçevesinde önemli derecede hareketli olunması, lojistiğin başarılı bir şekilde yönetilmesi gerekliliğini ön plana çıkarmaktadır. Dolayısıyla otomotiv sektörüne ürün sağlayan tüm üreticilerin lojistik gereksinimleri baz alınarak sektöre odaklanan çözümler üretilerek etkin hizmetler ve yönetim faaliyetleri yürütülmelidir. Lojistik iş kapsamında değerlendirildiğinde satış sonrasında verilen servis hizmetleri, destek ve yedek parça satışı için var olan dağıtım ağının daha da etkin ve verimli olabilmesi adına depolama ve dağıtım sistemlerinin müşterilere özgü bir biçimde farklı gereksinimlerin dikkate alınması önemlidir.

FMCG(HızlıTüketimÜrünleri)Sektörü

FMCG (Hızlı Tüketim Ürünleri) sektörüne ilişkin yapılan lojistik çalışmalarda planlı ve hızlı olmanın yanı sıra kaliteli hizmet sunmak da önem taşımaktadır. Tüketicilerin tabi olduğu hızlı tüketim alışkanlıkları FMCG sektörüne biçim vermektedir. Değişkenlik gösteren pazar yapısı şirketlerin rekabet şartlarına uyum sağlamaya teşvik etmektedir. Üretim süreci, satış-pazarlama faaliyetleri ve tüketici eğilimlerinin daha sağlıklı bir şekilde anlaşılabilmesi için büyük miktarlarda kaynakların aktarıldığı FMCG sektöründe rekabet önemli ölçüde market raflarında hissedilmektedir. Bu açıdan bakıldığında sektöre özel doğru planlama, hız ve gerekli ürünün doğru zamanlamayla doğru rafta olması her geçen gün daha da önemini artırmaktadır.

Yukarıda belirtilen unsurlar sebebiyle FMCG şirketlerinin gereksinim duyduğu tedarik zinciri yapısının ayrı değerlendirilmesi gerekliliği doğmuştur. Hızlı tüketim ürünleri şirketlerine özel gerçekleştirilen yatırımlarla fark yaratan hizmetler ve çözümler sunulmalıdır. Bu doğrultuda hammadde tedarikinden ürünlerin mağaza ve market reyonlarına teslim edilmesine kadar olan süreç şirketlerin pazardaki gücünü artıracak şekilde hayata geçirilmelidir.

Gıda Sektörü Lojistiği

Sevkiyatta dikkat gerektiren ürünlerin yer aldığı gıda sektöründe ürün odaklı tedarik zinciri yönetimi gerçekleştirilmelidir. Gıda lojistiği için müşteri memnuniyetinde önem teşkil eden depolama, kalite yönetimi, dağıtım gibi unsurlarda rekabetçi çözümler üretilerek öne çıkılması amaçlanmalıdır. Ortak çözümlerle ya da şirketlerin kendi kalite sistemleri içinde ürünlerin takip edilebilmesinin sağlanması gereklidir. Ürüne uygun ortamda depolama ve dağıtım hizmetleri sunulmalıdır.

Sağlık Sektörü Lojistiği

Farklı bölümleri bulunan sağlık sektörü yaratıcı, etkin ve yenilikçi uygulamalara açıktır. Bu sektörde üretici ve ithalatçı ilaç firmaları, medikal firmaları, ecza depoları ve hastaneler gibi sağlık sektöründeki farklı halkalara başarılı çözümler sunulmalıdır. Gümrüklü-gümrüksüz depolama, gümrükleme, uluslararası taşımacılık, katma değerli hizmetler ve yurt içi dağıtım hizmetleri bütünleşik bir biçimde ve orijinal hizmetler şirketlere verilmelidir. Bu doğrultuda ürünler ilk ve son nokta arasında GMP, GDP şartlarında taşınıp depolarda muhafaza edilmektedir.

Moda ve Tekstil Sektörü

Moda ve tekstil lojistiği hammadde tedarikinden mağaza raflarına kadar devam eden bir süreci kapsamaktadır. Moda ve tekstil, değişim ve süratin öne çıktığı sektördür. Hammaddelerin satın alınması ve üretim bölümüne sevkiyatından ürünlerin mağaza reyonundaki raflara dizilmesine kadar devam eden süreçteki bütün lojistik faaliyetler, müşterilerin gereksinim ve isteklerine göre şekillenmektedir.

Yüksek rekabet şartlarının yer aldığı tekstil ve moda sektörü, doğru ürünün doğru zamanda doğru yerde olmasını gerektirmektedir. Çünkü bu sayede rekabette bir adım öne geçilebilmektedir. Ürünleri satılabilir hale getirebilmek için, iade ürün yönetimi ve diğer tersine lojistik faaliyetlerinde geliştirilen yüksek standartlı çözümlerle, müşterilerin eforunun lojistikten satışa çevrilmesi önemli rol üstlenir.

Endüstri Lojistiği

Hizmet sunan bölümler arasındaki geçişlerde gri noktaların ortadan kaldırılması gereklidir. Tedarik zincirlerinin globalleşmesine ön ayak olan endüstri sektörü, üretim ile montaj çalışmalarının taşeronlara verilmesini ve sipariş verilen ürünlerin temin sürelerinin üzerinde baskı kurmaktadır. Bu bakımdan ürün, evrak ve bilgi akışlarının düzenli bir biçimde izlenmesi gerekir. Ayrıca hizmet veren bölümler arasında bulunan geçişlerdeki geri noktaların yok edilmesi fırsatı sunulmalıdır.

Yapı ve Dekorasyon Sektörü Lojistiği

Süreçlerinin mümkün olduğunca etkin yönetilmesi gereken lojistik faaliyetlerinden biri de yapı ve dekorasyon sektörüne yönelik yapılan işlerdir. Yapı ve dekorasyon alanında faaliyet gösteren şirketler birbirinden farklı tedarikçilerden oldukça fazla sayıda ve türde ürün tedarik etmektedir. Bu tür şirketler üretim hatlarına doğru zamanda besleme yapmak durumundadır. Yapı ve dekorasyon şirketlerinin lojistik süreçlerinde önemli ölçüde hareketlilik söz konusudur. Bu nedenle sektörün lojistik faaliyetlerinin başarılı bir biçimde yönetilmesi önem teşkil etmektedir. Yapı ve dekorasyon ürünü üreten şirketlerin lojistik gereksinimleri sektör odaklı çözümlerle etkin bir şekilde karşılanmalıdır.

Teknoloji Lojistiği

Her geçen gün gelişen ve değişen teknoloji lojistik süreçlerini de etkilemektedir. Teknolojik ürünlerin taşınması konusunda da bu durum paralellik göstererek hizmet kalitesinin sürekli geliştirilmesine ön ayak olmalıdır. Teknoloji sektörü temel olarak operasyonel kalite, üretim ve depolama alanlarındaki hijyenik koşullar, güvenlik standartları, hız, yalın süreçler ve yazılım altyapısı gibi hizmet kalemlerinde farklı olunması gerekmektedir.

Yeşil Lojistik

Şirketlerin çevreye, insanlara ve çalışanlarına karşı sorumlulukları bulunmaktadır. Lojistik şirketleri de bu kapsamda sorumluluklarını yerine getirmek zorundadır. Bu durum lojistik şirketlerinin dışsallıktan kaynaklanan maliyetlerini ortaya çıkarmıştır. Bu açıdan bakıldığında maliyetlerin ortaya çıkmasında gürültü, hava kirliliği, iklim değişiklikleri, havanın kalitesi, ses, toprağın kullanımı, görüntü, kaynakların tükenmesi, titreşim, zehirli atıklar, kirlilik, sağlık, güvenlik ve iş kazaları gibi unsurların dikkate alınması gerekliliği etkili olmaktadır.

Bu çalışmalardan sonra lojistik sektörü ekonomi, çevre ve sosyal amaçlarla sürdürülebilir yeşil lojistik dengesi kurulmasını planlamıştır. Bu bakımdan yeşil lojistik yalnızca ekonomik kriterlerden ziyade çevre ve sosyal etkenleri göz önünde bulundurmaktadır.

Lojistik Yöneticisinin Faaliyetleri Nelerdir ?

 

Lojistik sektörü birçok açıdan değerli bir sektör olduğundan, sektör içindeki süreçleri yöneten kişilerinde yetkin kişiler olması beklenmektedir. Bu noktada lojistik yöneticilerinin gerçekleştirdikleri belirli faaliyetler bulunmaktadır. Bunlar:


Fiziksel Dağıtımla ilgili:

  • Ulaştırma hizmetlerinin seçimi
  • Süreç içinde giden ve gelen evrakların çizelgelenmesi
  • Dağıtım noktalarındaki iş süreçlerinin organize edilerek planlanması

 

Üretimle ilgili:

  • Malzeme akışı optimizasyonu
  • Depolama alanlarının ve malzeme taşıma sistemlerinin planlanması

 

Satın Alma ile ilgili:

  • Çeşitli malzeme ve parçaların tedarikçi seçimlerinin yapıl7ması
  • Satın alınacak hammadde ve yarımamüller ile ilgili miktar, özellik ve fiyat düzeylerinin tespiti
  • Eğer kullanılacaksa taşeron kuruluşların seçimi

 

Pazarlama ile ilgili:

  • Teslim tarihlerinin çizelgelenmesi
  • Satış tahminleri ve müşteri beklentilerinin uygunluğunun zamansal olarak kontrol edilmesi
  • Satışa yönelik hizmet süreçlerinin organizasyonu şeklinde sıralanabilir.

Lojistik yönetici faaliyetleri ile lojistik süreçlerin daha etkin ve verimli olması, sorumlulukların zamanında yerine getirilmesi ve organizasyonun daha planlı şekilde işlemesi sağlanmaktadır.

TÜRKİYE’DE FORWARDING VE LOJİSTİK SEKTÖRÜ

UTİKAD’ın Uluslar arası alanda “Freight Forwarder”, Türkiye’de ise “Taşıma İşleri Organizatörleri” olarak tanımlanan firmalar, kara, hava, deniz, demiryolu ve kombine (hava+deniz, deniz+kara, hava+kara vs.) taşımacılığın yanı sıra lojistik hizmetler vermektedir.

Özellikle son 10 yıl içinde uluslar arası pazarlarda çok ciddi bir gelişme gösteren lojistik sektörü ile ilgili yansımalar Türkiye ekonomisinde de görülmüş ve her geçen gün lojistik hizmet daha fazla anılır bir hale gelmiştir.

– Freight Forwarder faaliyet alanları

-Uluslar arası ve dahili taşımacılık

-İhracat-ithalat işlemleri ve gümrükleme

-Taşıma türünün belirlenmesi ( kara / deniz / hava / demir yolu/ nehir yolu / boru hattı/ kombine taşımacılık )

-Taşıma yönetimi ve taşıyıcı seçimi

-Taşıma sözleşmesi ve kapsamının belirlenmesi

-Taşıma belgeleri hazırlama

-Uluslar arası yasal mevzuat ve uygulamalar hakkında danışmanlık hizmeti

-Operasyon ve sevk yönetimi

-Maliyet planlaması

-Sigortalama

-Depolama

-Elleçleme

-Ambalajlama, barkod ve etiketleme

-Vergi mevzuat ve işlemleri

-Pazarlama

-Müşteri ilişkileri yönetimi

-Banka işlemleri

Bilişim teknolojilerini kullanarak tüm üniteler arasında koordinasyon ve iletişimin sağlanması.

Hizmetlerinden birkaçını veya hepsini içermektedir.

Dünya üzerindeki gelişmiş ülkelerin tamamının entegre olduğu günden güne gelişen lojistik sektörü, Türkiye’de de 1980’lerle 1990’lı yıllar arasında kara, hava, deniz, demir yolu ve kombine taşımacılık alanlarındaki yatırımlarla alt yapısını oluşmuştur, 1990’lı yıllarda da atılıma geçmiştir.

Dünyadaki benzer uygulamalara paralel biçimde hizmetlerini çeşitlendiren ve uzmanlaştıran Türkiye’de yerleşik lojistik sektörü, 2000 yılının başına gelindiğinde, emekleme devresini geride bırakarak, yerli ve uluslar arası şirketlerde işbirliğine giden, yurt dışı bürolar açan hizmetlerinin kalitesini sürekli artıran, dinamik bir sektör haline gelmiştir.

FIATA ve CLECAT’ın uzlaşmaya vardığı Freight Forwarder ve Lojistik Tanımı

Freight Forwarder ve Lojistik Hizmetler, bir ya da daha fazla taşıma türü kullanılarak gerçekleştirilen taşımaya ilişkin konsolidasyon, depolama, elleçleme, paketleme veya dağıtım olduğu kadar, ilave işlemler ve danışmanlık dahil tüm hizmetler ile eşyanın gümrük beyanının yapılması, sigortalanması, kıymetli evrakın hazırlanması ve ödemenin tahsilatı gibi işlemleri de kapsayan hizmetler zincirini ifade etmektedir. Freight Forwarder hizmetleri aynı zamanda fiili olarak tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, taşıma, elleçleme ya da depolamaya ilişkin modern bilişim ve komünikasyon teknolojileri ile lojistik hizmetlerini de kapsamaktadır. Sunulan hizmetlerin esnekliğinin sağlanması amacıyla dış kaynak kullanımına gidilebilir.

Dünyada ve Türkiye’de Lojistik Sektörü

 

 

Dünya üzerindeki gelişmiş ülkelerin tamamının entegre olduğu günden güne gelişen lojistik sektörü, Türkiye’de de 1980’ler le 1990’lı yıllar arasında kara, hava, deniz, demir yolu ve kombine taşımacılık alanlarındaki yatırımlarla alt yapısını oluşturmuş, 1990’ lı yıllarda da atılıma geçmiştir.

Dünyadaki benzer uygulamalara paralel biçimde hizmetlerini çeşitlendiren ve uzmanlaştıran Türkiye’de yerleşik lojistik sektörü, 2000 yılının başına gelindiğinde, emekleme devresini geride bırakarak, yerli ve uluslararası şirketlerde işbirliğine giden, yurt dışı bürolar açan hizmetlerinin kalitesini sürekli artıran, dinamik bir sektör haline gelmiştir.

Lojistik kavramı ülkemizde önce ihracat ve ithalat ile, sonra da büyük ölçekli perakendecilik (süpermarket ve hipermarketler) ve elektronik ticaretle birlikte iyice öne çıkmıştır.

Lojistik Bölümü İş Olanakları İş İmkanları


Lojistik bölümü mezunları finans ile ilgili alanlarda, dış ticaret yapılan alanlarda, ithalat ve ihracatı ile uğraşan alanlarda, depolama sektöründe, gümrük ile ilgili alanlarda, uluslararası taşımacılık sektöründe ve dış ticaret alanında görev almaktadır. Bölüm mezunlarının en çok çalıştığı yerler fabrikalar, büyük depolar veya çeşitli şirketlerdir.

Özet: Borusan Lojistik Tanıtım Filmi İyi Seyirler..

       Kaynaklar
-Goztepenakliyat
– http://www.egitimsaglik.com/
-Gemikariyer
-http://www.ekol.com/
-lojistik makaleleri
-http://webnak.com.tr/
-http://www.utikad.org.tr/
-LKAN, Mustafa; ERDAL, Murat.(2004) Lojistik ve Dış Ticaret Sözlüğü, UTİKAD Yayını, İstanbul.
-ÇANCI, Metin; ERDAL, Murat.(2003) Uluslar arası Taşımacılık Yönetimi, UTİKAD Yayını, İstanbul.
-ERDAL, Murat.(2005) Küresel Lojistik, UTİKAD Yayını, İstanbul.
– KESKİN, Hakan.(2006) Lojistik-Tedarik Zinciri Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
-GENÇ, Ruhet. (2007) “Lojistik Köy Sistemine Genel Bakış”, UND’nin Sesi Dergisi, Sayı:303, İstanbul, s. 32.

 

İnsan Kaynakları Raporu3

İnsan Kaynakları Planlamasında Kullanılan Araçlar

 

Ekran Alıntısı01

İşgücü Envanteri

İşletmenin personel mevcudunu ortaya koyan bilgiler toplamıdır. Mevcut işgörenlerin sayı ve nitelik olarak özelliklerini içerir.

  • İşgücü Genel Envanteri: Çalışanlar yaş, cinsiyet, deneyim, kıdem, ücret, eğitim ve niteliklerine göre genel olarak değerlendirilir.
  • İşgücü Beceri Envanteri: Her bir çalışanın yaptığı iş, eğitim ve yabancı dil durumu, katıldığı kurs ve seminerler, aldığı ödül ve disiplin cezaları, fiziksel ve zihinsel yetenekleri, yaşı, cinsiyeti, kıdemi gibi bilgileri içeren dosya.

 

İşgören Devir Oranı (Hızı)

Ekran Alıntısı254

Yüksek İşgören Devir Oranının Sebepleri

Ekran Alıntısı555

Yüksek İşgören Devir Oranı (Hızı) şu sorunlara yol açar:

  • Yeni eleman bulmak için zaman kaybı
  • Yeni eleman bulma masrafları
  • Yeni elemanı işe alıştırma çabaları, eğitim masrafları
  • Yüksek oranda iş kazaları, hatalı ürün oranında artış, düşük kalite
  • İşten çıkarmada kıdem tazminatı
  • Diğer çalışanlarda iş güvencesizliği, moral bozukluğu, endişe.

 

Devamsızlık Oranı

İzin ve yıllık tatiller dışında, işe gelmesi programlanmış olan bir işgörenin işe gelmeme durumudur (absenteism).

Mevsim değişikliği, tatil öncesi ve sonrasında, hafta başı ve hafta sonu dönemlerde devamsızlıkta artış olur. İşe gelindiği halde işi gerektiği gibi yapmamak da (presenteism) devamsızlık olarak nitelendirilebilir.

 

Ekran Alıntısı55554 

Standart Seçim Süreci

Ekran Alıntısı214

İş Görüşmesine Giderken Dikkat Edilecek Hususlar

  • Görüşmeye yalnız ve vaktinde gidiniz
  • Giyiminize özen gösteriniz
  • Samimi ve doğal olunuz
  • Gereğinden az veya fazla konuşmayınız
  • Olması gerekeni değil, ne olduğunuzu gösteriniz
  • Sorulara evet veya hayır şeklinde cevap vermeyiniz
  • Karamsar olmaktan çok iyimser olunuz
  • Saygılı ve ölçülü davranınız
  • Makul bir ücret isteyiniz
  • Olumsuz yönlerinizden ve eski işyerinizden sorulmadıkça bahsetmeyiniz
  • Eski işyerinizi ve yöneticilerinizi eleştirmeyiniz

 

Ekran Alıntısı4

 

İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi Arasındaki Farklar

 

İnsan Kaynaklarına yönelik stratejik yönetim tarzı ile klasik personel yönetimi arasında derin bir fark bulunmaktadır. Bunun en iyi açıklaması İnsan Kaynakları yöneticilerin şirketlerin yönetim takımlarında strateji belirleyen çekirdek kadroda yer almasıdır.

 

Klasik personel yönetimi ile Stratejik Yönetime dayalı İnsan Kaynakları yönetimi arasındaki temel fark, personel yönetimi yetkileri ve görevleri açısından şirketin yönetim alanlarında pasif bir rol üstlenmesidir. Diğer taraftan Stratejik İnsan Kaynakları yaklaşımı, şirket ile ilgili stratejik planlama, karar verme konularında bulunmakta ve çalışanları ilgilendiren tüm insan kaynakları fonksiyonlarını yönetiminden sorumlu görevlerini yerine getirmektedir. Yani pasif değil aksine aktif ve proaktif bir rol üstlenmektedir.

 

Bu yaklaşım İnsan Kaynakları yöneticisine daha çok sorumluluk üstlenmesine yol açmakta ve aynı zamanda kurumun tüm fonksiyonlarının işleyişi kararlarına ortak olmasını gerektirmektedir. İnsan Kaynakları departmanının üst düzey yöneticisi  aynı zamanda bu yaklaşım ile şirketin yönetim takımının değişmez bir oyuncusu görevini üstlenmektedir.

 

Aşağıda günümüz Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ile Klasik Personel Yönetimi arasındaki farkları belirten bir tablo yer almaktadır

 

Stratejik İK Yönetimi Klasik Personel Yönetimi
Planlama ve Strateji belirleme Tüm şirkete ait plan ve strateji belirlemede rol almakta ve şirketin tüm insan kaynakları ve fonksiyonlarını şirket stratejisine nasıl yönlendireceği konusunda karar almaktadır. Sadece operasyonel boyutta planlamaya katılmaktadır.
Yetki Yüksek düzeyde otorite yetkisi bulunmaktadır. (örnek: İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı) Orta düzeyde yetkiye sahiptir
(örnek: Personel Direktörü)
Derinlik Tüm müdürler ve çalışanlar ile ilgilidir. Sadece çalışan personel ile ilgili ilgilidir.
Karar Verme Stratejik karar verme konusunda yetkiye sahiptir. Sadece operasyonel karar verme yetkisine sahiptir.
Entegrasyon Şirket bünyesinde bulunan tüm organizasyonel yapılarla entegre bir şekilde çalışmaktadır. Diğer bölümlerle çok az entegre olmaktadır.
Koordinasyon Tüm İnsan Kaynakları fonksiyonlarını, aktivitelerini koordine eder. Tüm İnsan Kaynakları fonksiyonlarını koordine etmez.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı, şirketler içerisinde yer alan tüm müdürleri birer “İnsan Kaynakları Müdürü” olarak kabul etmektedir. İnsan Kaynakları konuları sadece İnsan Kaynakları bölümünün işi değil diğer bütün bölümlerin kendi takımlarında çalışanları daha etkili kılmak için rol almaları ve sorumluluk üstlenmeleri gereken bir konudur. Aynı zamanda, İnsan Kaynakları yöneticileri, kurmay pozisyonunda bulundukları için yapılan iş, bir yönüyle de üretimi gerçekleştiren bölümlere bir destek hizmeti olarak kabul edilebilir. Dolayısıyla İnsan Kaynakları konusunda faaliyet gösteren kişiler, uzmanlık konuları hakkında üretimi gerçekleştiren kimselere danışmanlık vermektedirler.

 

 

Başlıklar altında inceleyelim.

  • Ödüllendirme sistemi,
  • Performans yönetimi,
  • Yüksek performanslı insan kaynakları sistemleri,
  • Eğitim ve geliştirme,
  • İşe alma,
  • İşe devam,
  • Eşit çalışan haklarına ilişkin kanunlar,
  • İş gücü farklılıkları ve sendika-yönetim ilişkileri

 

1-Ödüllendirme Sistemi

 indir

Ödül çalışanı mutlu eder

Tıpkı özel hayatında olduğu gibi her çalışan hediye almaktan hoşlanır. Ödüllendirme ya da isimlerini belirterek takdir etme, çalışanları mutlu ettiği gibi motivasyon ve performansı da artırıyor. Şirketler ödüllendirme yöntemleri geliştirme yolları arıyor ve bütçe oluşturuyor.

İnsan ve yetenek yönetimi, günümüz insan kaynaklarının en önemli konusu. Yapılan araştırmalar, yetenek yönetiminde yüksek performans gösteren şirketlerin adil ücretlendirme olanakları sunma ve çalışanlarını memnun etme konularında başarılı olduğunu ortaya koyuyor. Bu durum, beraberinde insan yönetiminin temelini oluşturan ödül yönetiminin gerekliliğini ortaya koyuyor.

Adil ücretlendirme olanakları, çalışan memnuniyetini etkiliyor. Çünkü çalışanlar, eşit olmak ve adil olmak arasındaki farkı bilen, fırsat eşitliğine inanan ancak sonrasında çalışan ve çalışmayan için farklı politakalar uygulayan diğer bir deyişle adil yöneticilerle çalışmak istiyor.

 

Ödüllendirme Sistemi birde önemli iş insanların ağzında dinleyelim..

 

Tapaswee Chandele – Coca-Cola Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Bölümü, Avrasya ve Afrika Grubu İK Direktörü

Her Yıl Çalışanlarımızdan Biri “Değerler Şampiyonu” Oluyor

İyi performans gösteren çalışanlarımızın takdir edilip ödüllendirilmesini önemsiyor ve buna yönelik programlar yürütüyoruz. Her yıl çalışanlarımız arasından seçilen bir kişiye verdiğimiz Değerler Şampiyonu ödülü bunlardan bir tanesi. Çalışanların oy ve geri bildirimlerine göre verilen bu ödülde yıl boyunca Coca-Cola şirketinin Liderlik, İşbirliği, Tutku, Çeşitlilik, Kalite-Odaklılık, Sorumluluk, ve Dürüstlük değerlerini yansıtmış olan kişiyi seçimine özen gösteriyoruz. Bu ödül, çalışanların şirket değerlerini anlayıp içselleştirdikleri ve bunları hayata geçirdikleri için takdir edildikleri bir kültür yaratmamızı sağlıyor.

Buna ek olarak Üstün Başarıyı Takdir Programımız bulunmakta. Bu program, yöneticilere, beklentilerin ötesinde performans gösteren çalışanları takdir etme ve ödüllendirme imkanı sunuyor. Above & Beyond Programı ile çalışanlarımıza, kendilerine ve şirkete fayda sağlayan yüksek performans ve katkı seviyelerine ulaşmaları için ilham vermeyi; yenilikçi fikirler üreterek iş yapış tarzımızı olumlu bir şekilde değiştirmeyi; çalışanlarımızın yaptıkları iş ve sağladıkları katkıları takdir ederek motivasyonlarını artırmayı amaçlıyoruz.

Bunların yanı sıra şirketimizin performans ve potansiyeline dayalı uzun ve kısa süreli teşvik ve ödül programları da bulunmakta. Son olarak, şirketimizde 5 ve katı yılları dolduran çalışanlarımız her yıl düzenlenen bir törende ödüllendirilerek Hizmet Ödülleri’ni alıyorlar. Bu şekilde de yine şirkete uzun yıllar hizmet vermiş çalışanlarımız ödüllendiriliyor

Nursel Ölmez Ateş – Ford Otosan İnsan Kaynakları Direktörü

Anlık Ödüllendirme Sistemini Hayata Geçirdik

“Ford Otosan’ın Yıldızları” olarak adlandırdığımız ana ödül programımız altında; yıl bazında verdiğimiz ödüller, anlık ödüller, çalışanlarımızın yaratıcılık ve katılımını teşvik etmek amacıyla uyguladığımız “Öneri ve İyileştirme Sistemi” yer alıyor. Kategori ve kriterleri tanımlı olan “yıl bazında kutladığımız ödüller”i her yılın sonunda belirlenen takvim doğrultusunda veriyoruz. Yıl içinde gerçekleştirilen en başarılı çalışmalarımızı Ford Global ve Koç Holding Şirketleri genelinde yürütülen ödül süreçlerine de aday göstererek, çalışanlarımızın gerçekleştirdiği başarılı çalışmaların, Koç Topluluğu ve Ford Motor Company düzeyinde de tanınmasını ve takdir edilmesini sağlıyoruz.

“Öneri ve İyileştirme Sistemi” ile ise özellikle mavi yakalı çalışanlarımızın iş süreçlerinde hem kalite hem de verimlilik artışı sağlayacak, yaratıcı ve yenilikçi fikirler üretmesini hedefliyoruz. Gerçekleştirilen iyileştirme çalışmalarını kalite, verimlilik gibi boyutlarda değerlendirerek çıktılarını çalışanlarımızla paylaşıyoruz. Öneri sahibi çalışanlarımız da önceden belirlenmiş olan ödüllerini alıyorlar.

Anlık Ödüllendirme sistemi ile şirketimizde ilk defa uygulanan başarılı çalışmalardan, görev dahilinde olmadığı halde yer alınan ve şirket imajına olumlu yönde katkı sağlayan sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlere kadar fark yaratan tüm çalışmaların ödüllendirilmesini amaçlıyoruz. Yeni uygulamamız ile başarıları hem zaman geçmeden ödüllendirecek hem de çalışanlarımıza çok çeşitli alternatifler içerisinden ödül seçme fırsatı sunmuş olacağız.

Microsoft Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü – Vlad Bog

Takdir Komitesi Kurduk

Şirketimizde tüm bölümlerin temsilcilerinin katılım sağladıkları bir “Takdir Komitesi” bulunuyor. Hem bu komitenin uyguladığı yerel programlar hem de global ödüllendirme sistemleri, yıl içerisinde değişik zamanlarda ve değişik konularda başarı gösteren çalışanlarımızı ödüllendirmek için kullanılıyor. Böylece Microsoft Türkiye içerisinde yüksek performans gösteren, müşteri ve iş ortağı memnuniyeti konusunda önemli adımlar atmış ya da şirket içi işbirliği konusunda fark yaratmış kişiler farklı şekillerde ödüllendiriliyor.

Microsoft olarak çok önem verdiğimiz konulardan bir tanesi de “Anında Takdir” konusudur. Bu kapsamda yöneticilerimiz gerek kendi ekiplerinden gerekse farklı ekiplerden arkadaşlara takdir amaçlı olarak hediye kartları verebiliyorlar. Çalışanlarımız da bu hediye kartlarını sevdikleriyle bir akşam yemeği ya da masaj imkanları vb. aktiviteler için kullanabiliyorlar.

Aynı zamanda Microsoft olarak çalışanlarımızın şirket başarısında oynadıkları rolü, kendileriyle paylaşmak için, şirketimizin hisse senedini veriyor ve böylece kendilerini de birer şirket ortağı haline getiriyoruz.

Serkan Sevim – Medianova CEO

Maddi Kazanç Tek Başına Aidiyeti Arttırmıyor

Medianova olarak her şirkette olduğu gibi belli hedeflere bağlı olan bir prim modelimiz var. Fakat sadece maddi kazancın tek başına ciddi bir aidiyet arttırmadığını görüyoruz. Bunun için şirket organizasyonları, bowling turnuvaları gibi aktiviteleri belli aralıklarla organize ediyoruz. Ayrıca çalışanların kendilerini yetiştirmeleri için ciddi anlamda sorumluluk veriyor; yurt dışına gitmelerini ve dışarıdan eğitim almalarını sağlıyoruz. Kendini geliştirebilen bir çalışanın her zaman organizasyona daha bağlı olduğunu yıllardır gözlemliyoruz. Yöneticiler ekiple sürekli iç içe çalışıyor. Dolayısı ile geri bildirim almak çok zor olmuyor. Bunun yanında, yılda en az bir kez anket yapmaya özen gösteriyoruz. Bu anketlerde Medianova’da eğitime verilen önemin ciddi memnuniyet yarattığını görüyoruz.

Tolga Başarır – CMC Genel Müdürü

Çalışanlarımız Aylık Ya Da Yıllık Primlerle Ödüllendiriliyor

CMC’de çalışanlarımızı performans ölçümlerine göre aylık ya da yıllık primlerle ödüllendirebiliyoruz. Müşteri temsilcisi, takım lideri, idari departman çalışanlarımızın bir kısmı aylık performans primleri ile, bazı idari kadro çalışanlarımız ise yıllık prim ile ödüllendiriliyor.

Çalışanlarımızın fikirleri bizler için çok önemli. Onlara bunu hissettirmek için en iyi öneri ile gelen çalışanlarımızı ödüllendiriyoruz. Ayrıca, gerçekleşen hedeflere ve performanslarına göre çalışanlarımıza çeşitli hediyeler veriyoruz.

Takdir programlarımızın başında ise çağrı merkezinde yöneticilik için ilk adım olan takım lideri pozisyonu yetiştirme programlarımız bulunuyor. Belirlenen kriterlere uyan müşteri temsilcilerimiz mülakatlardan başarı ile geçtikten sonra takım liderliği yetiştirme sürecine girmeye hak kazanıyorlar.

Kaan Karayal – Tatilsepeti.com Yönetim Kurulu Başkanı

Özlük Haklarında İyileştirmeler Yapıyoruz

Çalışanlarımızın firmamıza olan bağlılığını arttırmaya yönelik olarak bazı ödüllendirme sistemleri kullanıyoruz. Özellikle, yüksek satış performansı gösteren personele performans primi, hediye çeki gibi ek menfaatler sunuyoruz. Kariyer gelişim programımız doğrultusunda başarılı olan personelin terfi imkanı bulunuyor. Terfilerle birlikte özlük haklarında iyileştirmeler yapılıyor. En son temmuz ayında bu programımızda başarılı olan 16 arkadaşımız uzman kadrolarına terfi etti. Kişisel gelişim anlamında da hem şirket içi hem de şirket dışı eğitimcilerin katıldığı eğitim programları düzenliyoruz.

Gülyan Kabaş – Starpet İnsan Kaynakları Müdürü

İç Kaynaklı Ödüllendirme Çok Daha Etkili

Ödüllendirme ve takdir sistemlerinin en düşük maliyetli ve en etkili İnsan Kaynakları uygulamaları arasında yer aldığına inanıyoruz. Starpet bünyesinde şirket hedefleri, müşteri memnuniyeti ile ilgili fark yaratan çalışanlarımız için ödül ve takdir uygulamalarının tanımlanmış, net, ancak aynı zamanda yaratıcı ve farklılaştırılmış, kişiye özgü olması temel prensiplerimizdir.

Şirketimizde ödüllendirme, bazen İnsan Kaynakları bölümü, bazen ilgili birim yöneticisi, bazen de Yönetim Kurulu Üyeleri tarafından yapılabiliyor. Ödüller yılın herhangi bir zamanında verilebiliyor; en kısa süre içinde geribildirim verilmesine özen gösteriyoruz.

Dış kaynaklı birçok farklı ödüllendirme yöntemi kullanıyoruz ancak iç kaynaklı ödüllendirmenin çok daha etkili olduğunu biliyoruz. Sistemin işlemesini sağlamak için, güçlü liderlik özellikleri olan yöneticileri bünyemize kazandırmaya çalışıyoruz. Kişiye özgü uygulamaları yönlendirecek, iç motivasyonu geliştirecek olan anahtar yöneticilerdir.

İş süreçlerinde verimliği artıracak ya da maliyet düşürecek öneri ve uygulamalar gerçekleştiren çalışanlarımız için çeşitli ödül paketleri geliştirdik. Çalışma grubu ya da aile ile hafta sonu tatil ödülleri, brunch, çeşitli konser-gösteri biletleri, tam altın, bir maaşa kadar çeşitli ödüller sistemimizde tanımlı. Elbette ödül sistemimize şirketimizin iş alanı avantajını kullanarak yakıt ödülleri de ekledik.

Bunun da dışında, şirket satış performansı verileri doğrultusunda şirket içinde ve dışında bireysel ya da toplu yemekler, kokteyller, partiler gerçekleştirebiliyoruz. Kişiye özgü, pekiştirilecek davranışı da dikkate alarak duruma özgü hareket ediyoruz; yeri geliyor bir çalışanımızı yurtdışı seyahatine gönderiyor, yeri geliyor Boğaz’da bir akşam yemeği, Kıbrıs’ta tatil hediyesi ile çalışanımızı ödüllendirebiliyoruz.

Yeni bir uygulama olarak, çalışanlarımıza kendi ödüllerini kendilerinin belirlemesine de olanak tanıyoruz. Verilen puan karşılığında, çalışanlarımız kendi ödüllerini uygun gördükleri içerikte, zamanda, mekanda, sayıda kullanabiliyorlar; ki bu yöntemin özellikle kontrolü elinde tutmak isteyen, kararlarda etkin katılım bekleyen Y kuşağında yankı bulacağını düşünüyoruz.

Yanı sıra, sosyal sorumluluk projeleri çerçevesinde gönüllü olarak projelere katılım gösteren çalışanlarımızın yeri de çok bizim için ayrı bir önem arz ediyor. İlk performans değerlendirmelerinde kendilerine yönelik ek ödüllendirmeler olabildiği gibi, projenin gerçekleştiği ilde kültür gezileri, yöresel yemek tadımları ve ek izin hakları gibi çeşitli takdir ödülleri de veriliyor.

Gülsen Altuntaş – KYK Yapı Kimyasalları Genel Müdür Yardımcısı

Düzenli Olarak “Ayın Önerisi”Ni Seçiyoruz

Çalışanlarımızın tüm süreçlere ait sunmuş olduğu öneriler, ayda bir toplanan bölüm müdürlerinin oluşturulduğu kurulda yenileşme ve yaratıcılık, paydaş memnuniyeti artırıcı, yapılabilirlik ve yıllık ekonomik katkı kriterlerine göre değerlendiriliyor. Küçük getirileri olan ve gereken çaba gösterilmesine rağmen, net bir başarı elde edilemeyen gayret ve çalışmaları da takdir edip ödüllendiriyoruz. Öneri ve isteklere ilişkin sonuçlar aylık toplantılar sonrasında e-mail yoluyla ve iletişim panolarına asılarak tüm çalışanlara duyuruluyor. Her ay, en yüksek puanı alan öneriyi veren bölüme “ayın önerisi” bayrağı, bölüm amirine ise masası için flama verilirken önerisi kabul edilen çalışanlara hediyeleri tüm çalışanlar huzurunda takdim ediliyor.

 

 

2-Performans Yönetimi

w

  • Performans, herhangi bir görevin gereği olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara yaklaşma derecesi olarak tanımlanabilir.

 

Performans değerlendirme ise, çalışanın performansının incelendiği, değerlendirildiği, sonucun kaydedildiği ve çalışana bildirildiği süreçtir

  • Performans Yönetimi kurum hedefleri ile kişinin bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak her iki tarafın da hedeflerine ulaşmasını koordine eden devamlı bir süreçtir.

 

 we

wer

 

360 derece geri bildirim

 were

3-Eğitim ve Geliştirme

egitimvegelistirme

İnsan Kaynakları eğitimi:  Çalışanların şu an ki ya da gelecekte yüklenecekleri işleri daha iyi yapmak, düşünce, rasyonel karar alma, davranış, tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu etki yapmayı amaçlayan, bilgi, görgü ve yeteneklerini arttıran eğitsel faaliyet ve eylemlerin tümüdür.

  • Yetiştirme: Genel olarak belli bir işin yapılabilmesi için sahip olunması gerekli olan bilgi, beceri, yetenek ve davranışların kişilere kazandırılması sürecidir.
  • Geliştirme: Bireyin daha verimli çalışması hem de farklı pozisyonlarda istihdamı için kendisine yeni bilgi ve yeteneklerin kazandırılması ya da mevcut olanların geliştirilmesi sürecidir.

 

Eğitimin Amaçları

  • Hizmet ya da mal üretimini arttırmak
  • kaliteyi iyileştirmek
  • Çalışanlara işle ilgili bilgi, beceri, tutum ve davranışlar kazandırmak
  • 4 .İşletmelerde kontrol ve denetim yükünü azaltmak
  • İş kazalarını azaltmak
  • Malzeme ve hammadde israfını önlemek
  • İşgücü devrini azaltmak
  • Çalışanların motive olmalarını sağlamak
  • çalışanların donanımlarını artırarak, kariyerlerinde ilerlemelerine olanak tanımak.
  • Çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendirmek
  • çalışanların işten duydukları memnuniyeti arttırmak
  • Örgütün amaçlarıyla, bireysel amaçları uyumlaştırmak
  • örgütsel etkinliği arttırmak

 

Eğitimde İzlenen İlkeler

  • Eğitim faaliyetlerinde süreklilik
  • Eğitimin yararlılığı
  • Eğitimde fırsat eşitliği
  • Eğitim faaliyetlerinin planlı olması
  • Eğitilenlerin etkin katılımı

 

 c

 

          

4- İşe Alma

indir (1)

Genel olarak işe alma ve yerleştirme, birey ve işletmenin bir istihdam ilişkisi içerisinde bir araya gelmelerini içeren karşılılı bir süreçtir. Bu süreci tanımlarla anlatmak yerine maddeler halinde sunmanın daha yararlı olacağını düşünüyoruz;

İşe Alma Sürecini Etkileyen Faktörler Nelerdir?

  1. Personel politikaları
  2. İş gücü planları
  3. Tecrübe ve deneyimler
  4. İşin özellikleri
  5. Çevre koşulları

Aday Bulma Yöntemleri 

ce

İKY’nin temel amacı, doğru insanların doğru işlerde çalışmasını sağlamak ve böylece işletmenin hedeflerine ulaşmasına katkı sağlamaktır.
Aday bulmada örgüt içi ve örgüt dışı çevrelere başvurulur.

 

Aday bulma başlığı altında şu dipnotu vermekte fayda var:
Örgüt içerisinde bir eleman ihtiyacı olduğu zaman bu ihtiyacı hem dışarıdan hemde içeriden, yani gene kendi elemanlarımızdan sağlayarak giderebiliriz. Örneğin örgüt içerisinde bir yöneticiye ihtiyaç olduğunu düşünelim. Örgüt içerisinde yöneticiliğe aday olan bir personeli yöneticiliğe getirerek açığı kapatabiliriz. Yada örgüt dışı çevreye başvurur ve dışarıdan bir eleman alırız.

Örgüte gene örgüt içerisinden bir personel sağlamanın bazı + ve – ‘leri vardır. Bunlar;
+ Örgüte örgüt içerisinden personel kazandırmak zaman kazandırır.
+ Maliyetsizdir.
+ Diğer çalışanları motive eder. (Şirket içerisinde yükselme olanağı)
 Sürekli aynı personellerle çalışıldığı için yeniliklere kapalı olunur. Örgüt monotonlaşır.
 Disiplin problemi olabilir.

İşe Alma Aşamaları Nelerdir? 

Hazırlık aşaması: Seçim çalışmalarında görev alacak kişilerin eğitilmesi ve yetiştirilmesini amaçlar.
İşletmedeki her departman için gereksinim duyulan ilgili bölüm yetkilileri tarafından İK’ya iletilmesi ya da onlardan istenmesi. Bu talepten sonra İK gerekli niteliklere sahip adayların bulunması için iç ve dış kaynaklarda araştırma yapar.

Başvuruların kabulü aşaması: Adaylar tarafından gelen başvurular kabul edilir. İş istek/başvuru formunda yer alması gereken bilgiler şunlardır; adayla ilgili kişisel bilgiler, eğitim düzeyleri ve yeterlilikler, iş tecrübeleri, başvuru sahibinin nerede istihdam edilmek istediği, görüşme esnasında, görüşmeciye adayın temel görüntüsünü sunması ve seçim sürecinin etkinliği.

Psikoteknik Testler: Psikolojik testler, yetenek, kişilik vb. bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri önceden saptanmış, standardize edilmiş, ölçme araçlarıdır.

Mülakat Aşaması: Mülakat, iş için başvuran adaydan yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alma yöntemidir. Mülakatta adayın söyledikleri kadar, giyim kuşamı, ses tonu, oturuşu, gözlerini kaçırıp kaçırmayışı da etkileyici olmaktadır. Bu yöntem hemen tüm işletmeler tarafından diğer yöntemlerle birlikte veya tek başına kullanılır. Genellikle adayların bir kısmı diğer yöntemlerin uygulanması sonucu edinilen bilgilerle elenir; kalanlar son eleme için mülakata alınır.

Referans Araştırması: Referanslar adayın kişiliği, güvenirliliği ve geçmiş iş yaşamı hakkında kişi veya kurumlardan alınan yazılı belge veya sözlü beyanlardır. İşe alma ve yerleştirmede 3 tip referans önem taşır. Kişilik, deneyim ve okul referansları.

Sağlık Kontrolü: Bu sürecin amacı, adayın o işi yapabilecek fiziksel ve düşünsel sağlığa sahip olup olmadığını belirlemektir. Bu konuda adayın beyanı esastır. Aday başvuru formunu doldururken formun ilgili bölümünde geçirdiği hastalıkları, ameliyatları, iş kazalarını ve bugünkü sağlık durumunu beyan eder ve imzalar.

Seçim Aşaması: En başarılı adaylar arasından açık iş pozisyonlarının nitelik ve özellikleri bakımından ön seçim yapılır. Son kararı temsil etmez. İlk amirin görüşü alınır. Sonrasında işe kimin/kimlerin alınacağı konusunda kesin karar verilir.

İşe Yerleştirme: İlk defa çalışan adaya bir deneme süresi tanınır. Şirket, çalışanlar, işler hakkında işe alıştırma eğitimi (oryantasyon) verilir.

 

 

 

Uzman İK’cılardan ipuçları: İşe alım süreci ne kadar sürmeli?

 

5- Eşit çalışan haklarına ilişkin kanunlar

1393834255.png

 

Amaç ve kapsam Madde 1 – Bu Kanunun amacı işverenler ile bir iş sözleşmesine dayanarak çalıştırılan işçilerin çalışma şartları ve çalışma ortamına ilişkin hak ve sorumluluklarını düzenlemektir. Bu Kanun, 4 üncü Maddedeki istisnalar dışında kalan bütün işyerlerine, bu işyerlerinin işverenleri ile işveren vekillerine ve işçilerine faaliyet konularına bakılmaksızın uygulanır. İşyerleri, işverenler, işveren vekilleri ve işçiler, 3 üncü maddedeki bildirim gününe bakılmaksızın bu Kanun hükümleri ile bağlı olurlar.

Tanımlar Madde 2 – Bir iş sözleşmesine dayanarak çalışan gerçek kişiye işçi, işçi çalıştıran gerçek veya tüzel kişiye yahut tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlara işveren, işçi ile işveren arasında kurulan ilişkiye iş ilişkisi denir. İşveren tarafından mal veya hizmet üretmek amacıyla maddî olan ve olmayan unsurlar ile işçinin birlikte örgütlendiği birime işyeri denir. İşverenin işyerinde ürettiği mal veya hizmet ile nitelik yönünden bağlılığı bulunan ve aynı yönetim altında örgütlenen yerler (işyerine bağlı yerler) ile dinlenme, çocuk emzirme, yemek, uyku, yıkanma, muayene ve bakım, beden ve meslekî eğitim ve avlu gibi diğer eklentiler ve araçlar da işyerinden sayılır. İşyeri, işyerine bağlı yerler, eklentiler ve araçlar ile oluşturulan iş organizasyonu kapsamında bir bütündür. (Ek fıkra: 23/7/2010-6009/48 md.; Mülga dördüncü fıkra: 20/6/2012-6331/37 md.) İşveren adına hareket eden ve işin, işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev alan kimselere işveren vekili denir. İşveren vekilinin bu sıfatla işçilere karşı işlem ve yükümlülüklerinden doğrudan işveren sorumludur. Bu Kanunda işveren için öngörülen her çeşit sorumluluk ve zorunluluklar işveren vekilleri hakkında da uygulanır. İşveren vekilliği sıfatı, işçilere tanınan hak ve yükümlülükleri ortadan kaldırmaz.

 

Ayrıntılı bilgiler için:    http://www.mevzuat.gov.tr/MevzuatMetin/1.5.4857.pdf

http://www.mevzuat.gov.tr/MevzuatMetin/1.5.4857.pdf

 

6- İş gücü farklılıkları ve sendika-yönetim ilişkileri

Endüstri İlişkileri ile İlgili Kavramlar

sar.jpg

Sendika: İşçi sınıfının ekonomik ve toplumsal alanlardaki hak ve çıkarlarını savunan, yaşam ve çalışma koşullarını geliştirmeyi amaçlayan mesleki örgütlerdir.

Toplu Pazarlık: İşveren ve sendika temsilcileri arasında çalışma koşulları, ücretler, çalışma süreleri, sosyal yardımlar vb. konularda bir anlaşmaya varmak amacıyla yapılan görüşmeler sonucu taraflarca kabul edilen ilke ve koşulların uygulanmasını içeren kurumsal ve dinamik bir süreçtir.

Toplu İş Sözleşmesi: Toplu pazarlık görüşmelerinin anlaşma ile sonuçlanması durumunda anlaşmanın içeriğinin yazıldığı belge.

Grev: Çalışanların işyerinde belirli veya belirsiz bir süre için çalışmaya son vermeleri

Lokavt: İşverenin çalışanları topluca işten uzaklaştırması

 

İnsan Kaynakları Tarihsel  Kısa Filmi;

 

 

 

Türkiye’de İnsan Kaynakları

 

Türkiye’de insan kaynaklarının gelişimi, sanayiinin canlanmaya başlaması ile birlikte yapılan yasal düzenlemelere bağlı olarak gelişmeye başlamıştır.

 

9 Temmuz 1945 tarihinde kabul edilen 4792 sayılı Sosyal Sigortalar Kurumu Kanunu, sosyal düzenlemelerin başlangıcını oluşturmaktadır. Daha sonra değişik zamanlarda günün ihtiyaçlarına göre kanunlar düzenlenmiş ve yürürlüğe konmuştur.

 

Tüm yasal düzenlemelerin dışında, çağdaş anlamda insan kaynakları anlayışı 1980’lerden itibaren ülkemizde yaygınlaşmaya başlamıştır. Bundan sonraki süreçte sanayicilerimiz ve profesyonel yöneticiler dünyadaki gelişmeleri günü gününe izlemişler ve dünyadaki gelişmelere paralel zamanlarda çağdaş yönetim anlayışlarını uygulamaya başlamışlardır. Ancak ülkemizde insan kaynağı yönetimine verilen önemin yetersiz olması sadece kamu kurumlarının ekonomideki ağırlıklı yapısı değildir. Bunun yanında özel sektörde de insan kaynakları yönetimi etkisiz ve zayıftır. Çünkü çoğu özel şirketler aile şirketlerinden oluşmaktadır. Bunun yanında özellikle insan kaynağı yönetim anlayışı ve politikası olmayan kayıt dışı sektörün ağırlığı haksız rekabete yol açmaktadır. Bu durumda firmalar uzun vade gerektiren insan kaynağına yatırıma pek sıcak bakmıyorlar. Bu kaynağı üniversiteden ‘hazır’ almak istiyorlar

 

 

Panel; CEO’ların İnsan Kaynakları Yönetiminden Beklentileri

 

 

 

KAYNAKLAR

  • FINDIKÇI İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul 1999
  • FİNNİGAN John, Doğru İşe Doğru Eleman, Rota Yayım Yapım, İstanbul 1997
  • KÜSKÜ Fatma, İnsan Kaynakları Yönetimi, Deniz Kuvvetleri K.lığı, Kocaeli 2001
  • http://notoku.com/insan-kaynaklari-yonetiminin-gelisim-sureci/#ixzz3uDgdeeZs
  • http://www.iienstitu.com/insan-kaynaklari-nedir-gorevleri-nelerdir/
  • http://www.kigem.com/odullendirme-yonetimi-kriterleri.html
  • kariyer.net
  • BURSA TİCARET VE SANAYİ ODASI
  • http://www.yeniiky.com/ise-alma-ve-yerlestirme-surecleri.html
  • Doc Dr. Orhan Çınar

https://www.secretcv.com/kariyer-rehberi/is-hayatina-dair/basarili-calisanlara-odul-yagmuru